Gli organi di partecipazione degli stake

Gli organi di partecipazione degli stake possono avere forma diversa a seconda della funzione cui assolvono (informativa/consultiva/decisoria) e della fase del processo decisionale in cui intervengono (brainstorming e elaborazione della proposta / analisi e discussione della proposta / assunzione della decisione):
  
1. organi di carattere informativo: attivati nella fase di assunzione della decisione: gli stake vengono informati della decisione prima che venga approvata. L'obiettivo è persuaderli sull'opportunità, mettendoli a conoscenza delle ragioni che l'hanno fatta elaborare --> seminari, convegni (USA - public hearing)
2. organi di carattere consultivo: attivati a latere della fase di analisi della proposta in diversi momenti, con l'obiettivo di raccogliere osservazioni, pareri, contributi al fine di concertarla prima della sua approvazione --> assemblee pubbliche, tavoli di concertazione, citizen panel (Italia)
3. organi di carattere decisorio: attivati nella fase di elaborazione della proposta: gli stake devono formulare una proposta. L'obiettivo è responsabilizzarli, riducendo il rischio di conflitti --> forum, workshop (Nord Europa)

Si tratta di tutti sistemi di corporate governance che hanno trovato grande diffusione negli ultimi anni nei paesi occidentali.
L'entusiasmo e la rapidità con cui questi sistemi di corporate governance si sono allargati hanno suscitato la sensazione che si tratti di una moda e di meri rituali che producono una falsa legittimazione. Si critica il fatto che le osservazioni degli stake non vengano in realtà prese in considerazione e che spesso loro non dimostrino grande volontà di farsi parte attiva del processo (la partecipazione costa in termini di tempo e risorse), di favorire solo gli interessi particolari di alcuni stake e soprattutto di incrementare i tempi del processo.
Tutte queste cose possono essere ricondotte ad una cattiva strutturazione di questi sistemi di corporate governance.

La letteratura sugli stake suggerisce di adottare strategie di coinvolgimento diverse a seconda della rilevanza - salience - del singolo stake.

Un primo gruppo di studi è composto da:
Hill e Jones (1992) fanno dipendere la rilevanza dalla legitimacy dell'istanza manifestata (se basata su contratti, rapporti di scambio, titoli o diritti legali).
Carroll (1993) la fa dipendere dal power che gli stake possono esercitare sull'organizzazione, cioè quanto possono influenzare le sue decisioni.
Mitchell, Agle e Wood (1997) aggiungono alla legitimacy e al power, l'urgency, ovvero la percezione che una determinata istanza non possa essere ignorata o differita nel tempo.