Integrare la strategia competitiva di un'impresa: alleanze, fusione, esternalizzazione, offensiva

Strategia di collaborazione : partnership e alleanze

In tutti i settori e in ogni parte del mondo ormai le imprese scelgono di instaurare partnership e alleanze per integrare le proprie iniziative strategiche e diventare più competitive sui mercati nazionali e internazionali. Numerose imprese oggi si ritrovano a dover affrontare due sfide competitive :
la corsa globale all’inserimento in mercati nazionali molto diversi e l’ingresso a pieno titolo tra I leader globali
a corsa per nuove opportunità del progresso tecnologico, con la creazione di punti di forza e capacità commerciali che consentano di competere con successo nei settori e nei mercati del futuro
Gli accordi di collaborazione possono aiutare una compagnia ad abbassare i suoi costi e/o acquisire l’accesso a capacità e competenze desiderate.

Definizione di alleanza strategica

Un’alleanza strategica è un accordo formale tra due o più imprese autonome che sancisce una collaborazione strategicamente rilevante di varia natura, la condivisione delle risorse, la condivisione dei rischi e una certa dipendenza reciproca. Le alleanze spesso comportano attività congiunte di marketing, attività congiunte di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie.
La natura dell’alleanza può essere :
- contrattuale o semplicemente di carattere collaborativo
- equity, in cui una o più imprese detengono quote minoritarie degli altri partecipanti all’accordo
Cinque fattori distinguono un’alleanza strategica da un semplice accordo commerciale :
- l’alleanza è fondamentale per il conseguimento di un obiettivo importante per l’impresa
- l’alleanza contribuisce a creare, sostenere o potenziare una competenza chiave o un vantaggio competitivo
- l’alleanza aiuta a frenare una minaccia competitiva
- l’alleanza consente di cogliere nuove e rilevanti opportunità di mercato
- l’alleanza attenua la presa in carico di un forte rischio da parte di una singola impresa

Vantaggi delle alleanze strategiche

Le alleanze più efficaci sono altamente selettive, incentrate su determinate attività della catena del valore e sul conseguimento di un preciso beneficio competitivo. Queste partnership permettono all’impresa di rafforzare i propri punti di forza e acquisire nuove conoscenze. Le alleanze strategiche risultano particolarmente vantaggiose anche in altre circostanze. Un’impresa in corsa per la leadership del mercato globale ha bisogno di instaurare partnership strategiche per vari motivi :
- inserirsi in breve tempo nei mercati nazionali
- conoscere dall’interno mercati e culture diversi
- acquisire conoscenze e capacità di valore
-acquisire una testa di ponte per inserirsi nel settore obiettivo
- ottenere un’ottima conoscenza delle nuove tecnologie, creare nuove abilità e competenze
- ampliare le opportunità del settore obiettivo

Cogliere i benefici delle alleanze strategiche

I benefici delle partnership e delle alleanze strategiche sono funzione di sei fattori:
- scelta di partner adeguati: un buon partner non solo possiede le conoscenze e le capacità desiderate ma condivide la visione dell’impresa sullo scopo della collaborazione
- attenzione alle differenze culturali: è improbabile che un’impresa possa dimostrarsi proficua se l’impresa ospite non mostra rispetto per la cultura e per le pratiche commerciali locali
- benefici reciproci per entrambi i partner: un’alleanza deve portare alla condivisione, e non solo all’acquisizione, di informazioni, e il rapporto deve essere impostato sulla fiducia e sulla sincerità
- garanzia del rispetto dell’accordo da entrambe le parti : gli alleati devono rispettare l’impegno assunto nei confronti del partner affinchè l’accordo possa produrre i benefici desiderati
- sviluppo di un processo decisionale che consenta di intervenire tempestivamente al bisogno : l’incalzare del progresso tecnologico e dei cambiamenti competitivi impongono un processo decisionale rapido
- gestione del processo di apprendimento e adeguamento dell’accordo nel tempo in base all’evoluzione delle circostanze : il segreto per un successo duraturo consiste nell’adeguamento dei termini e della struttura dell’accordo in funzione dei cambiamenti del mercato delle nuove tecnologie e delle mutate richieste del cliente

Cause dell’instabilità o del fallimento delle alleanze

La stabilità di un’alleanza strategica dipende dalla qualità della collaborazione tra i partner,dalla loro capacità di rispondere al cambiamento adeguandosi all’evoluzione dell’ambiente interno ed esterno,e dalla disponibilità a rinegoziare l’accordo qualora le circostanze lo richiedano. Un’alleanza di successo richiede una stretta collaborazione e non un semplice scambio di idee. Le ragioni del fallimento di un’alleanza strategica si riconducono ai seguenti motivi :
divergenze negli obiettivi e nelle priorità
incapacità di collaborare in modo efficace
cambiamenti che rendono obsoleto l’obiettivo di base dell’alleanza
avvento di alternative tecnologiche più interessanti
concorrenza fra partner

I distretti industriali italiani

Definizione di distretto industriale:

Il distretto industriale è un’area geografica caratterizzata da una vocazione produttiva.

L’Italia è riconosciuta come un esempio di nazione in cui il modello dominante è quello dei distretti industriali, quali sistemi territoriali di piccole e medie imprese che, in termini produttivi e di efficienza, si contrappongono alla grande impresa. Esempi: Prato è il distretto più importante nella produzione tessile, Sassuolo è il distretto per eccellenza nella produzione e nella lavorazione delle piastrelle, Valenza è specializzata nella produzione orafa, Belluno è l’area più forte al mondo per la produzione occhiali, Solo fra è un rinomato distretto industriale per la lavorazione conciaria delle pelli. Le assunzioni di base perché si possa parlare di distretto sono :
la presenza diffusa di piccole imprese lungo tutte le fasi della filiera tecnico produttiva
la prossimità geografica delle imprese
l’elevato grado di specializzazione di ciascuna impresa in uno o pochissimi stadi della filiera
una o più imprese-guida che esercitano un forte ruolo catalizzatore
istituzione pubbliche o private (ad esempio la Camera di Commercio) che svolgono una funzione di indirizzo e guida
Tra i fattori di discontinuità discontinua troviamo la globalizzazione dei mercati finanziari e di sbocco e una maggiore competizione internazionale. Le grandi imprese hanno trovato economicamente conveniente esternalizzare talune attività fuori dal distretto (Est Europeo e Estremo oriente). Lo sviluppo delle tecnologie informatiche ed internet hanno concorso a stimolare le politiche di outsourcing. I “nuovi distretti industriali” sono aree geografiche territorialmente più circoscritte rispetto ai distretti tradizionali caratterizzate da una forte vocazione produttiva. L’attore chiave può essere un’impresa, un ente pubblico o l’università. Si avvicinano molto al concetto di cluster tecnologico, quali Silicon Valley, Bangalore, Cambridge. Il collante principale tra le imprese è la diffusione di sapere specialistico, la propensione agli investimenti in R&S, la collaborazione con centri di eccellenza.

Strategie di fusione e acquisizione

Le fusioni e le acquisizioni costituiscono un’opzione strategica molto comune. In una fusione, due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine a un terzo ente che di solito assume un nuovo nome. In un’acquisizione, l’impresa acquirente acquista e ingloba un’altra impresa, detta società acquisita. La differenza fra fusione e acquisizione riguarda più i termini di proprietà, controllo gestionale e gli accordi finanziari che la strategie e il vantaggio competitivo della nuova organizzazione. In entrambi i casi la nuova impresa possiede risorse, competenze e capacità competitive analoghe. Molte fusioni e acquisizioni rientrano in una strategia mirata al raggiungimento di alcuni obiettivi strategici :
- maggiore efficienza di costo : quando un’impresa acquisisce un’altra organizzazione che opera nello stesso settore in genere vi è una sovrapposizione dei processi produttivi che determina la chiusura degli impianti meno efficienti oppure la combinazione e la riduzione delle attività di distribuzione o di vendita e marketing. La nuova impresa può essere in grado di ridurre anche i costi della catena di fornitura, grazie a un maggiore volume d’acquisto presso fornitori comuni e a una stretta collaborazione con i partner della catena di fornitura
- espansione della copertura geografica : uno dei metodi più rapidi ed efficaci per espandere la copertura geografica consiste nell’acquisizione di concorrenti già attivi nelle aree di interesse
- estensione in nuove categorie di prodotto : spesso l’impresa deve colmare delle lacune nella propria linea di prodotto. L’acquisizione può essere un metodo più rapido e potente dell’introduzione di prodotti propri per colmare questi vuoti
- rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive : le acquisizioni mirate a ottenere conoscenze tecnologiche o a risolvere una carenza di risorse costituiscono una strategia adottata spesso dalle imprese che aspirano a inserirsi in un settore o in una categoria di prodotto emergenti
- invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti, che presentano confini sempre meno definiti a causa del cambiamento tecnologico e delle nuove opportunità di mercato : queste acquisizioni sono il risultato di una scommessa del management sulla convergenza di uno o più settori, e della decisione di assumere una posizione forte nei mercati in via di definizione unendo le risorse e i prodotti di più imprese
Le problematiche che si possono riscontrare nella combinazione delle operazioni si distinguono :
- compatibilità delle culture aziendale
- resistenza al cambiamento da parte di manager e dipendenti
- morale del personale dovuto alla disapprovazione dei cambiamenti
- differenze nello stile gestionale e nei processi produttivi
- errori nella valutazione delle scelte delle attività da preservare e quelle da fondere con i sistemi e le procedure della propria organizzazione

Strategie di integrazione verticale : operare a più stadi della catena del valore del settore

L’integrazione verticale amplia la portata operativa e competitiva dell’impresa all’interno della filiera e consiste in un espansione delle attività a monte, nelle fonti di fornitura, o a valle, in direzione degli utilizzatori finali.
Le strategie di integrazione verticale possono puntare a un’ integrazione completa (con la partecipazione a tutti gli stadi della catena del valore del settore) o integrazione parziale (con la creazione di una posizione di mercato in alcuni stadi della catena del valore complessiva del settore).

Vantaggi della strategia di integrazione verticale

Una strategia di integrazione verticale risulta vantaggiosa solo se genera un notevole rafforzamento della posizione competitiva dell’impresa.

Integrazione a monte per una maggiore competitività

Perché l’integrazione a monte rappresenti una scelta strategica efficace e profittevole l’impresa deve essere in grado di raggiungere le stesse economie di scala dei fornitori esterni e di raggiungere un’efficienza di produzione pari o superiore a quella dei fornitori senza compromettere la qualità. Entrambi questi obiettivi presentano non pochi ostacoli. Spesso i quantitativi richiesti da una singola impresa in genere corrispondono a un volume di produzione minimo insufficiente per una riduzione dei costi dei processi produttivi.
L’integrazione verticale a monte può generare un vantaggio basato sulla differenziazione quando l’impresa integrandosi riesce a soffrire un prodotto di maggiore qualità, migliora l’assistenza alla clientela o potenzia in atri modi la performance del prodotto finale.
Altri vantaggi potenziali dell’integrazione a monte sono una maggiore sicurezza per l’impresa, che non dipende da fornitori esterni per componenti o servizi di supporto essenziali, e una minore vulnerabilità nei confronti di fornitori potenti e pronti a sfruttare ogni opportunità per aumentare i prezzi.

Integrazione a valle per potenziare la competitività

Lo slancio strategico per l’integrazione verticale a valle è mirato a un migliore accesso agli utilizzatori finali e una maggiore visibilità sul mercato.
La scelta di evitare i canali tradizionali per la vendita all’ingrosso o al dettaglio e di intraprendere la vendita diretta o tramite internet ha senso se produce una riduzione dei costi di distribuzione, un vantaggio di costo relativo su determinati concorrenti e un prezzo finale più contenuto.

Svantaggi della strategia di integrazione verticale

L’integrazione verticale presenta anche degli svantaggi. Se è vero che potenzia l’investimento di capitale dell’impresa nel settore, al contempo accresce i rischi e riduce la flessibilità dell’impresa, ancorata a una catena del valore integrata. Le imprese che presentano un’integrazione verticale accentuata, e che hanno sostenuto ingenti investimenti in una determinata tecnologia o nella produzione di alcune parti o componenti, sono spesso più lente nell’adeguarsi al progresso tecnologico o all’avvento di metodi di produzione più efficienti rispetto alle imprese con un grado di integrazione inferiore o nulla.
L’integrazione verticale pone vari problemi legati alla capacità di produzione poiché creare una capacità produttiva sufficiente al fabbisogno interno di ciascuna delle parti di un prodotto e ridurre al massimo il costo unitario di ciascuna è tutt’altro che agevole. L’integrazione a monte o a valle spesso richiede cambiamenti radicali nelle abilità e nelle capacità commerciali dell’impresa.

Valutare i pro e i contro dell’integrazione verticale

Una strategia di integrazione verticale presenta punti di forza e punti di debolezza importanti. Il bilancio complessivo dipende :
- dalla capacità di potenziare la performance delle attività fondamentali ai fini strategici con una riduzione dei costi, con la creazione di una capacità consolidata, con la protezione di un know-how esclusivo o con una maggiore differenziazione
- dall’impatto dell’integrazione verticale sui costi dell’investimento, sulla flessibilità e sui tempi di reazione dell’impresa e sui costi amministrativi del coordinamento delle operazioni a più stadi della catena del valore
- dalla capacità dell’integrazione verticale di potenziare in modo evidente la competitività e la redditività d’impresa
Molte imprese ritengono che la disintegrazione delle attività della catena del valore sia un’opzione strategica economicamente valida e più flessibile.

Strategie di esternalizzazione : restringere il business dell’impresa

L’esternalizzazione consiste nell’affidare determinate attività della catena del valore a venditori esterni. Gli incentivi principali all’esternalizzazione sono la capacità dei contraenti esterni di svolgere determinate attività in modo più economico o efficace e la possibilità di concentrare le proprie energie sulle attività in cui l’impresa è più esperta, che sono alla base del successo competitivo e finanziario.

Quando adottare le strategie di esternalizzazione

L’ esternalizzazione di alcuni segmenti della catena del valore allo scopo di limitare le aree di attività dell’impresa ha una validità strategica in presenza di alcune condizioni :
- quando un’attività può essere svolta in modo più economico o efficace da specialisti esterni
- quando l’attività non è fondamentale ai fini del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, e non implica la condivisione di competenze chiave, di capacità esclusive o di know-how tecnico
- quando riduce il rischio di esporsi al cambiamento tecnologico o all’evoluzione delle preferenze dell’acquirente
- quando migliora la capacità di innovazione dell’impresa
- quando ottimizza le operazioni dell’impresa migliorandone la flessibilità organizzativa e riducendo I tempi di introduzione sul mercato
- quando consente all’impresa di fondere esperienze e abilità di vario genere e in modo rapido ed efficace;
- quando consente dall’impresa di concentrarsi sulla propria attività principale, sfruttando I punti di forza più incisivi e migliorando ulteriormente il rendimento nelle attività in cui è più capace

Il grande rischio della strategia di esternalizzazione

Il pericolo maggiore dell’esternalizzazione risiede nell’appalto ai contraenti esterni di un’eccessiva quantità di operazioni o delle attività sbagliate, con la conseguente erosione delle capacità dell’impresa. In questi casi l’impresa perde il contatto con le attività e le competenze che, nel lungo termine, sarebbero responsabili del suo successo sul mercato.

Strategie offensive : migliorare la posizione di mercato e creare un vantaggio competitivo

Quasi tutte le imprese, in determinati momenti, devono intraprendere manovre offensive per migliorare la posizione di mercato e cercare di costruire o accrescere il proprio vantaggio competitivo.
Le offensive più efficaci presentano alcuni comportamenti e principi di base :
- concentrarsi incessantemente sulla creazione di un vantaggio competitivo e impegnarsi a fondo per convertirlo in un vantaggio decisivo
- adottare l’elemento sorpresa per disorientare i concorrenti andando contro le loro aspettative e manovre preventive
- investire risorse nelle aree in cui i concorrenti sono più vulnerabili
- non accontentarsi dello status quo e mostrare una forte inclinazione per azioni rapide e risolute che rafforzino la posizione competitiva dell’impresa rispetto ai suoi rivali.
Le strategie offensive rivestono un ruolo importante anche quando l’impresa è costretta a cercare di arginare il vantaggio competitivo di un rivale potente, e quando può conquistare una quota di mercato profittevole a scapito dei concorrenti indipendentemente dai punti di forza e dalle capacità di questi ultimi. Un’efficace strategia difensiva può aiutare l’impresa a proteggere la posizione acquisita ma raramente getta le basi per la creazione del vantaggio competitivo. Tra le manovre che rientrano fra le opzioni strategiche offensive abbiamo :
- offerta di un prodotto altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso : le offerte basate sulla riduzione dei prezzi in genere funzionano al meglio quando l’impresa raggiunge prima un vantaggio di costo e poi sfida i concorrenti con una riduzione del prezzo
- adozione di tecnologie di nuova generazione o introduzione sul mercato di prodotti di nuova generazione prima dei concorrenti, superando cosi’ le imprese rivali
- ricerca di un’innovazione continua del prodotto per sottrarre vendite e quota di mercato a concorrenti meno innovati : un impegno intenso e aggressivo per battere i concorrenti puntando sull’introduzione di prodotti nuovi o aggiornati può esercitare pesanti pressioni competitive sugli avversari
- adozione e miglioramento di idee valide riprese da altre imprese, concorrenti o di altri settori : le imprese più combattive sono pronte a riprendere un’idea valida, farla propria e applicarla in modo aggressivo per creare un vantaggio competitivo
- attacchi intenzionali a segmenti di mercato in cui i rivali principali traggono ingenti profitti
- attacchi alle debolezze competitive delle imprese rivali : le offensive mirate a colpire i punti di debolezza dei concorrenti presentano svariate opzioni. Una possibilità consiste nel rivolgersi ai clienti dei rivali che offrono prodotti carenti in termini di qualità, caratteristiche o performance. Un’altra possibilità efficace consiste nel potenziare le attività di vendita nelle aree geografiche in cui un concorrente detiene una quota di mercato limitata o dimostra uno scarso impegno competitivo
iniziative in ambiti diversi da quelli trattati dai concorrenti e in aree di mercato libere o meno contese
azioni fulminee e non convenzionali per sottrarre vendite e quota di mercato a concorrenti poco attenti o poco vigili perché soddisfatti della propria posizione attuale
attacco preventivo per garantirsi una posizione di vantaggio che i concorrenti non possono riprodurre o che sono scoraggiati a imitare : il carattere preventivo di una manovra strategica dipende dalla sua unicità, quindi chi si muove per primo acquisisce una risorsa competitiva che i rivali non possono eguagliare in breve tempo

Strategia Blue Ocean : un’offensiva particolare

Definizione di strategia Blue Ocean

La strategia blue ocean prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo radicale e duraturo non cercando di battere i concorrenti nei mercati esistenti, ma inventando un nuovo business o un segmento di mercato diverso con un immenso “oceano blu” di possibilità e che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti e permette all’impresa di creare e di cogliere una nuova domanda nella sua totalità. In questa strategia l’universo commerciale risulta composto da due spazi di mercato nettamente distinti. Le aree di business presentano confini definiti e accettati, le regole sono comprese da tutti gli operatori del settore e le imprese competono per incrementare la quota di mercato della domanda esistente. Vi è un’accesa concorrenza che limita le prospettive di crescita e di redditività. Nella seconda tipologia di spazio di mercato, il business ancora non esiste e offre ampie possibilità di profitto e una potenziale rapida crescita. Esempio : il business delle aste on-line creato e dominato da eBay.

Scelta dei rivali da attaccare

Le imprese orientate a una strategia offensiva devono studiare i concorrenti per decidere chi attaccare e in che modo. Gli obiettivi indicati per un attacco offensivo si distinguono in :
- leader di mercato vulnerabili
- sfidanti deboli nelle aree in cui l’impresa è forte
- imprese in difficoltà e prossime al fallimento
- piccoli operatori locali o regionali con capacità limitate

Scelta dei presupposti per l’attacco competitivo

Le più efficaci strategie offensive sfruttano i punti di forza dell’impresa per attaccare i rivali nelle aree competitive in cui sono più deboli. Le offensive strategiche dovrebbero fare leva sulle risorse competitive e sui punti di forza dell’impresa : le competenze chiave, le capacità competitive e punti di forza quali il nome della marca, un vantaggio di costo legato alle attività di produzione o distribuzione, maggiori capacità tecnologiche o u prodotto superiore.

Strategie di difesa: proteggere la posizione di mercato e il vantaggio competitivo

Lo scopo delle strategie difensive consiste nel ridurre il rischio di un attacco o l’impatto di eventuali offensive da parte dei rivali, e nell’ indurre gli sfidanti a orientare le proprie manovre ad altri concorrenti. Le strategie difensive possono assumere due forme : azioni mirate a bloccare gli sfidanti e azioni che indicano una reazione energica a un eventuale attacco.

Bloccare i possibili percorsi strategici degli sfidanti

L’impresa può porre ostacoli di vario genere lungo il cammino dei potenziali sfidanti.
L’impresa può adottare tecnologie alternative per creare una barriera nei confronti dei rivali che basano l’attacco su tecnologie nuove o più efficaci ; può introdurre nuove caratteristiche o estendere la linea di prodotto, può contrastare un attacco sul prezzo con soluzioni proprie di fascia economica ; può cercare di dissuadere gli acquirenti dal provare le marche concorrenti con l’estensione della garanzia con l’offerta servizi di formazione e di assistenza gratuiti, con lo sviluppo di capacità per reperimento dei prezzi di ricambio in tempi brevi rispetto di concorrenti, con l’offerta di buoni sconti e campioni gratuiti per incentivare la prova dei prodotti e anticipando gli annunci su prodotti di prossima uscita o su cambiamenti del prezzo per indurre i potenziali acquirenti a rimandare il passaggio ad altre marche. L’impresa può mettere in discussione la qualità o la sicurezza dei prodotti dei concorrenti tramite la pubblicità comparativa e può offrire ai rivenditori e distributori sconti per elevati volumi d’acquisto, migliori condizioni di finanziamento, o convincerli di trattare la propria linea in via esclusiva.

Indicare agli sfidanti la ritorsione di un eventuale attacco

L’impresa può inviare segnali ai possibili sfidanti in vari modi :
con dichiarazioni pubbliche del fermo proposito di mantenere la quota di mercato attuale
con dichiarazioni pubbliche di eguagliare le condizioni o i prezzi applicati dai concorrenti
con la pronta disponibilità di riserve di liquidità e di titoli negoziabili
con contromosse occasionali, ma incisive alle manovre dei concorrenti più deboli per rafforzare l’immagine dell’impresa e le sue capacità di difendere la posizione di mercato

Strategie legate al sito web

Oggi le imprese devono affrontare il delicato tema del ruolo del sito web nel posizionamento sul mercato, scegliendo se usare il sito solo per diffondere informazioni sul prodotto o anche per la vendita diretta on-line.

Uso del web solo a scopo informativo : evitare i conflitti di canale

Gestire un sito web che contiene ampie informazioni sul prodotto e offre collegamenti ai siti partner di distribuzione per le transazioni di vendita rappresenta un’opzione di posizionamento attraente per produttori e dettaglianti che hanno effettuato ingenti investimenti nella creazione e nel mantenimento di una rete di rivenditori al dettaglio.
Se per raggiungere gli utilizzatori finali sono indispensabili forti partnership con grossisti e dettaglianti, la vendita diretta tramite il sito web dell’impresa è un opzione difficile da negoziare.

Il sito web come canale di distribuzione marginale

L a seconda opzione strategica consiste nel rendere le vendite on-line un canale di distribuzione marginale, per il conseguimento di vendite aggiuntive, per conoscere meglio i gusti le preferenze degli acquirenti, per testare la reazione ai nuovi prodotti, per l’acquisizione di esperienza nella vendita e per condurre ricerche di mercato tramite internet. Se i conflitti di canale rappresentano un forte ostacolo alla vendita on-line, o se solo un’esigua percentuale degli acquirenti può essere attratta dall’acquisto in rete, per le imprese può essere conveniente effettuare le vendite on-line con il solo intento strategico di fare esperienza, conoscere meglio i gusti e le preferenze degli acquirenti, testare la reazione ai nuovi prodotti, creare un passaparola e incrementare il volume di vendita complessivo di alcuni punti percentuali.
Nonostante la vendita diretta agli utilizzatori finali tramite Internet in concorrenza diretta con i partner di distribuzione generi un conflitto di canale, i produttori possono decidere di intraprendere la vendita on-line e cercare di potenziare questo canale perché la rete genera margini di profitto più elevati rispetto al canale tradizionale costituito da grossisti e dettaglianti, perché incoraggiando gli acquirenti a visitare il sito dell’impresa è possibile istruirli sulla facilità e sulla praticità dell’acquisto on-line e, nel tempo, incrementare il numero degli acquirenti della rete, perché la vendita diretta agli utilizzatori finali permette all’impresa di incrementare le attività di produzione e di assemblaggio dei prodotti su ordinazione.

Strategie ibride (brick-and-click)

Le strategie ibride, che combinano i canali tradizionali e la vendita on-line, presentano due attrattive strategiche per le imprese che operano all’ingrosso e a dettaglio : rappresentano un mezzo economico per espandere la propria portata geografica, e offrono ai clienti esistenti e potenziali un ulteriore canale per comunicare con l’imprese, reperire informazioni sul prodotto, effettuare acquisti o risolvere problemi di assistenza.

Strategie delle imprese on-line

Un’impresa che decide di raggiungere gli acquirenti soltanto tramite Internet è, nella prospettiva del cliente, in tutto e per tutto un’impresa on-line.
Un’impresa che decide di vendere esclusivamente on-line deve affrontare diverse tematiche di carattere strategico :
- come offrire un valore unico agli acquirenti
- scegliere tra un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo, sulla differenziazione o sul valore dell’offerta
- stabilire l’ampiezza dell’offerta di prodotto
- decidere se esternalizzare o svolgere internamente le attività di evasione dell’ordine
- stabilire come attirare I consumatori sul proprio sito web, per poi convertire le visite in ricavi

Definizione di strategie competitive adeguate

Comportano scelte strategiche circa come le aree funzionali devono essere gestire per supportare la strategia competitiva. Le strategie funzionali includono Ricerca e Sviluppo, Produzione, Risorse umane, Vendite e marketing e Finanza. E’ difficile stabilire dei criteri per la definizione delle strategie delle singole aree funzionali senza conoscere le scelte strategiche dell’impresa ai livelli superiori.

Vantaggi e svantaggi di prima mossa

La scelta del momento più opportuno per una manovra strategica spesso è non meno importante della definizione della manovra stessa. Il timing è determinante soprattutto in presenza di un vantaggio o di uno svantaggio della prima mossa. Intraprendere per primi un’azione strategica può comportare ottimi benefici quando :
- battendo i rivali sul tempo, si contribuisce a creare un’immagine e una reputazione positiva nei confronti degli acquirenti
- un impegno precoce nei confronti di nuove tecnologie, componenti innovative, canali di distribuzione nuovi o emergenti e altri elementi di novità può generare un vantaggio di costo assoluto o relativo nei confronti dei concorrenti
- i clienti che effettuano il primo acquisto presso l’impresa rimangono fedeli anche per gli acquisti successivi
- agendo per primi si sferra un attacco preventivo che ostacola o scoraggia l’imitazione da parte dei rivali

Potenziali vantaggi per i ritardatari e svantaggi per i pionieri

I vantaggi delle imprese ritardatarie si manifestano in quattro circostanze:
- quando la leadership del pioniere è più costosa dell’imitazione, e la curva di esperienza garantisce al leader benefici marginali, il che permette a un imitatore di sostenere costi inferiori rispetto al pioniere
- quando i prodotti dell’innovatore mancano ancora di particolari e deludono le aspettative degli acquirenti, consentendo a un imitatore capace di conquistare gli acquirenti delusi dal leader offrendo prodotti dalla performance superiore
- quando la domanda si dimostra scettica sui benefici della nova tecnologia o del prodotto proposto dal pioniere
- quando una rapida evoluzione del mercato consente ai primi imitatori e, in certi casi, anche alle imprese ritardatarie, di battere l’offerta del pioniere con versioni di prodotto più attraenti.