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Sistemi e modalità di rilevazione e contabilità


L’implementazione di sistemi di gestione necessità di strumenti in grado di orientare il comportamento manageriale secondo logiche di efficienza e efficacia e che permettano di costruire in modo significativo obiettivi di gestione e standard di controllo. Occorrono quindi:

a) un adeguato sistema informativo-contabile. Contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale sono insufficienti, e vi è la necessità di introdurre un sistema di contabilità analitica, volto a fornire indicazione sull’allocazione dei fattori produttivi all’interno dell’azienda e quindi fornire indicazioni utili per attuare il controllo dei costi. Essa consente di determinare risultati economici parziali ossia riferiti a specifici oggetti della gestione aziendale (riferiti ai singoli servizi o centri di costo, ad es). La normativa impone di distinguere analiticamente i costi e ricavi relativi a ciascun esercizio (trasparenza) e la separazione contabile tra le attività di gestione della rete e attività di gestione del servizio; e per soddisfare tali esigenze, le imprese introducono proprio un sistema di rilevazione analitica, derivato dalla contabilità industriale. A tale riguardo assume un ruolo cruciale la scelta delle tecniche di rilevazione e di imputazione dei costi sostenuti ai singoli servizi. Laddove i servizi contengano una rilevante componente di costo variabile, può essere un riferimento utile l’adozione di costi standard; se l’erogazione del servizio comporta il sostenimento di elevati costi fissi è più opportuna l’adozione di tecniche di direct costing evoluto: dai ricavi si sottraggono prima i costi variabili (ottenendo un primo margine di contribuzione), poi si sottraggono i costi fissi specifici, cioè direttamente riferibili al servizio (pervenendo a un 2° margine di contribuzione più significativo); infine si sottraggono i costi comuni. Per le aziende multiuservizio i costi comuni possono essere ripartiti secondo criteri di copertura ossia in base alla capacità contributiva di ciascun servizio.

b) un sistematico ricorso al processo di programmazione e budgeting. L’introduzione della logica di pianificazione e programmazione della gestione deriva principalmente dal fallimento della logica incrementale. La sostanziale differenza tra incrementalismo e programmazione è che mentre il primo è ancorato alla situazione di partenza, la seconda rappresenta un sistema articolato di decisioni tramite il quale si definiscono obiettivi in termini di risultati attesi, sia in termini quantitativi che qualitativi con un forte legame con gli equilibri (o obiettivi) futuri. L’arco temporale preso in considerazione rappresenta il c.d. “orizzonte di programmazione” è di norma compreso tra i 3-5 anni. Tale orizzonte temporale può essere inteso anche a “scorrimento” nel senso che ogni anno piani e programmi vengono nuovamente discussi e rinnovati (scorrimento assoluto); in alternativa è possibile ricorrere a uno “scorrimento adattivo”, cioè all’interno delle scelte strutturali definite, si operano adattamenti periodici a scorrimento in relazione agli obiettivi più specifici. Il sistema di programmazione a bilancio (o bilancio-programma) è l’interpretazione del settore pubblico italiano del Planning, Programming Budgeting System, in cui si pone un fortissimo collegamento tra le scelte di lungo periodo (planning) e la loro specificazione in programmi di breve periodo annuali e pluriennali (programming). Corpo e anima di tale sistema è la definizione delle risorse necessarie alla realizzazione dei piani e programmi adottati [questa fase è tipicamente rappresentata dal processo di discussione e approvazione dei bilanci preventivi (annuali e pluriennali)].
Il budget è quel documento – solitamente con orizzonte temporale di breve periodo- all’interno del quale si assegnano obiettivi quantitativi alle differenti aree in cui risulta articolata e organizzata l’azienda e mediante il quale si conclude quel processo decisionale volto a individuare ex ante linee di comportamento operativo. Può essere considerato “l’atto finale del processo di pianificazione”.
Ormai, nelle imprese di servizi pubblici e anche nelle pubbliche amministrazioni (locali e centrali) è stato recepito il tema relativo a obiettivi e risorse, nonché il criterio di budgeting, con il quale nel sistema aziendale si identificano le attività di previsione, programmazione e controllo e la cui finalità primaria è rappresentata dalla possibilità che esso offr5e di esercitare un oculato e capillare controllo, a priori e a posteriori, dei costi e degli impieghi delle risorse umane, materiali e finanziarie nella varie fasi e contesti di attività, mediante il calcolo e accertamento degli accostamenti tra budget e realtà, li analisi delle ragioni che li hanno provocati e la conseguente riformulazione dei programmi e dei budgetsi iniziali.
L’applicazione del sistema del budget in particolare nelle imprese di pubblici servizi risente delle numerose peculiarità che le caratterizzano; nel dettaglio:
il budget della produzione (e delle vendite) risentono della con testualità tra produzione e vendita; e di conseguenza l’inesistenza di rimanenza svilisce l’adozione di politiche di gestione delle scorte, avendo soltanto influenza sulla politica degli approvvigionamenti
il budget del personale invece assume rilevanza strategica
il budget degli investimenti, riguardando un arco temporale abbastanza ampio, richiede un adeguato collegamento con le valutazioni fatte in relazione alle altre attività di erogazione del servizio e più genericamente all’intero sistema aziendale. 

c) un’attenta analisi e valutazione delle attività.
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