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Strategie di diversificazione (le multiutility)


Una prima possibilità di sviluppo è quella che consiste nel diversificarsi orizzontalmente, coniugando in una stessa impresa servizi diversi (quali elettricità, gas, acqua, telecomunicazioni). Il vantaggio deriva dallo sfruttamento di una base comune di clienti, di sinergie tecniche (reti), commerciali (base di utenti) e gestionali, di economie di scopo legate ad una serie di servizi condivisi e riduzione dei costi comuni. Sul piano nazionale, Enel ha rapprentato il primo caso emblematico di questa nuova strategia, mentre sul piano locale molte ex municipalizzate hanno fatto proprio questo orientamento strategico.
Le strategie di sviluppo secondo una logica multiutility sono particolarmente congeniali alle imprese pubbliche locali, che, nate per servire un ambito territoriale limitato (che di per sé impedisce il raggiungimento di una certa scala dimensionale e di una certa massa critica), cercano di sviluppare un approccio integrato al mercato, proponendo pacchetti di offerta che integrano più servizi in via di liberalizzazione: quali gas, elettricità, acqua, telecomunicazioni.
In tal senso la logica multiutilities sarebbe soprattutto di tipo difensivo, cioè volta a fidelizzare i clienti attraverso l’offerta integrata di più servizi poste in essere dalle local utilities; tuttavia questa opzione di sviluppo è perseguita anche da grandi operatori nazionali (es: Enel e Edison).
Al di là delle dichiarazione dei vertici aziendali, bisogna comprendere la logica e le motivazioni dei progetti industriali; il rischio è infatti di considerare una strategia industriale qualcosa che in realtà risponde unicamente a una logica finanziaria. Pertando la mera somma dei business, conseguita ad es attraverso l’acquisizione di altre imprese operanti nei servizi di pubblica utilità, non vuol dire automaticamente aver implementato una strategia multiutility, ma occorre per qualificarsi tale una reale significatività delle sinergie tra i business.
Infatti, ciò che connota una strategia multiutility, oltre a un core business [che comprende un portafoglio di servizi di pubblica utilità (gas, elettricità, acqua, tlc)], è soprattutto un approccio integrato al mercato che sfrutti appieno sia sinergie tecnico-organizzative che sinergie di immagine, di brand, di marketing.
Tale approccio integrato dovrebbe portare alla “creazione di una piattaforma di servizi accomunati dai canali di vendite, infrastrutture tecnologiche e operative, shared services”” e si concretizza in un’unica politica commerciale, un unico sistema di fatturazione e in un contratto unico per una pluralità di servizi di pubblica utilità. La logica di base delle strategie multiutility è dunque quella di valorizzare il contatto con il cliente finale, fidelizzarlo(punto di forza), ponendosi nei suoi confronti come →  “one-shop-stop”, (fermarsi in un unico sito per acquisire un portafoglio di servzi), come interlocutore unico, capace di fornirre più servizi, di elevato valore e qualità. 
Le aziende impegnate nella realizzazione di una strategia multiutility stanno puntando sulle alleanze e le partnership; si può a tal proposito affermare che, nel nuovo contesto competitivo, la capacità di networking (marketing relazionale) sta diventando una key competence. L’obiettivo di tale politica di alleanze è quello di accrescere il proprio know-how e la propria capacità di cross-selling, grazie al contributo di partner, diversificati strategicamente e in grado di valorizzare il patrimonio complessivo di clienti.
Nel caso delle public utilities occorre considerare che la via della diversificazione è in qualche modo favorita dalla legislazione volta a liberalizzare i mercati e quindi a limitare le posizioni domninanti (infatti la lo sviluppo del core business e l’espansione intra-settoriale, attraverso processi di integrazione, subiscono una forte limitazione; la strategia di diversificazione si pone quindi come un percorso necessario qualora si intenda perseguire una finalità di crescita.
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