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Gestione della qualità

Gli 8 principi della gestione della qualità sono:

1. Organizzazione orientata al cliente;
2. Leadership;
3. Coinvolgimento delle persone;
4. Approccio basato sui processi;
5. Approccio sistemico della gestione;
6. Miglioramento continuo;
7. Decisioni basate su dati oggettivi;
8. Rapporti di integrazione con i fornitori.

1. Organizzazione orientata al cliente
Il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei suoi bisogni, alla comunicazione verso il cliente esterno, alla misurazione della sua soddisfazione.
Un sistema organizzativo gestionale orientato alla qualità deve poter conoscere e valutare i bisogni e le aspettative del cliente, deve poi saper articolare una serie di operazioni di progettazione e realizzazione della qualità per fornire l’output al cliente, e parallelamente deve poter misurare il grado di soddisfazione di questo per migliorare continuamente il proprio sistema.

2. Leadership
Il leader dell’azienda deve cercare la partecipazione volontaria dei suoi collaboratori allo svolgimento delle attività per raggiungere gli obbiettivi.
Inoltre, deve sapere introdurre una cultura nuova all’interno dell’ambiente lavorativo per generare dei cambiamenti organizzativi che siano capaci di funzionare efficacemente.
La figura del leader deve essere vista come un grande “motivatore” delle persone che lavorano al suo fianco, che sappia usare nel miglior modo l’autorità in suo possesso ma che faccia sentire le persone parte dell’azienda.

3. Coinvolgimento delle persone
Con il TQM è stato rivoluzionato l’approccio alla gestione delle risorse umane, che è passato da un controllo sulle persone alla “ricerca di una cooperazione positiva”, basata sul raggiungimento di risultati sia individuali che di gruppo.
Inoltre, la base del rapporto fra collaboratori deve essere di massima fiducia e rispetto reciproco.
Per fare questo c’è bisogno di implementare una nuova cultura in ogni livello aziendale, orientata alla partecipazione di tutti i dipendenti, alla customer satisfaction, alla qualità. Si deve quindi creare un tipo di “azienda piatta”, con pochi livelli gerarchici che renda facili le comunicazioni tra tutti i componenti.
Ogni singolo collaboratore deve sentirsi parte e responsabile del progetto aziendale, e deve poter offrire le proprie idee in qualsiasi momento, anche attraverso i “circoli di qualità”. Si deve raggiungere un maggiore Empowerment delle persone, ed il lavoro di queste deve essere orientato al cliente  e ai suoi bisogni, all’innovazione.
La formazione professionale delle persone deve essere di tipo inter-funzionale basata sul problem-solving, e orientata alla produttività e alla qualità.
Gli sforzi lavorativi devono essere valutati e remunerati/premiati sia a livello individuale, ma anche a livello di gruppo. I riconoscimenti possono anche non essere solo in denaro, ma anche in servizi forniti al dipendente, viaggi, promozioni, etc…
E’ importante, però, stabilire a priori quali devono essere i criteri di valutazione delle performance ottenute, sia dai singoli che dai Teamwork.
I Teamwork sono composti da un piccolo numero di persone con capacità complementari che lavorano insieme per raggiungere degli obbiettivi comuni. Questi Team danno la possibilità di risolvere problemi che non sarebbero risolvibili dal singolo. Esistono vari tipi di Teamwork, come i Circoli di qualità, i Problem-solving teams, i Management teams, i Work teams, i Virtual teams, etc…

4. Approccio basato sui processi

L’azienda deve essere vista come un insieme di Processi di business, e non come la sommatoria delle funzioni e/o divisioni da coordinare(Gestione per funzioni, tradizionale).
Un Processo è un insieme di  risorse e attività che consentono di trasformare input in output. In realtà, il concetto di processo è molto dinamico, in quanto può essere visto anche come il luogo dove le aspettative dell’utente si traduce in obbiettivi aziendali, oppure come un’insieme di attività interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obbiettivo comune. Inoltre, la norma ISO 9000:2000 da una definizione di processo visto come l’insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita.
Infine, il processo è il sottosistema elementare, componente di un più ampio sottosistema costituito dal flusso di processi collegati ai prodotti/servizi che l’azienda produce per il mercato.
L’obbiettivo di qualsiasi processo aziendale è quello di creare valore per l’utente finale.
Gli Input di un processo, quindi, possono essere informazioni, materiali o specifiche del cliente, e gli Output possono essere il risultato/obbiettivo del processo, oppure prodotti/servizi o informazioni, tutti elementi che comunque hanno subito un accrescimento di valore attraverso il coinvolgimento di personale e altre risorse nello svolgimento di determinate attività.
Infatti, ogni processo è composto da un insieme di attività, le quali sono una sequenza di operazioni elementari, legate tra loro dalle informazioni e dai prodotti/servizi che vengono scambiati.
A seconda delle attività che li compongono, distinguiamo processi operativi, che vengono eseguiti quotidianamente per ottenere prodotti/servizi, e processi gestionali, che hanno l’obbiettivo di applicare le strategie aziendali, nonché di controllare/pianificare e allocare le risorse per i processi operativi.
In un’organizzazione basata sulle funzioni, si nota una netta separazione tra flussi di operazioni di tipo operativo, le quali generano processi oprativi che servono a creare gli output, svolti solitamente ai livelli più bassi della scala gerarchica aziendale, e flussi di operazioni di tipo decisionali, che servono a governare i processi operativi e sono svolti ai livelli più alti della scala gerarchica. Con questo tipo di gestione, manca una visione globale del processo, e quindi ci sono enormi difficoltà nel valutare l’impatto che una decisione ha sull’output finale.
E’ quindi preferibile adottare una gestione basata sui processi, che invece ha una visione trasversale delle varie attività aziendali, in quanto un singolo processo attraversa tante attività parallelamente.
Il cambiamento da una struttura tradizionale basata sulle funzioni ad una basata sui processi presenta numerose difficoltà, legate soprattutto alla fase di riprogettazione dei processi e conversione dell’intera struttura aziendale, ma anche ai timori di perdere le competenze specialistiche dell’organizzazione funzionale e all’instabilità del processo rispetto alla funzione.

5. Approccio sistemico alla gestione
Per avere un sistema organizzativo efficiente ed efficace bisogna identificare, capire e gestire i vari processi tra loro collegati, come se componessero un sistema.
Esistono vari modelli di gestione, come quelli funzionali (Line o Line-Staff), quello divisionale, quello a matrice.

6. Miglioramento continuo
La gestione del processo coinvolge la pianificazione e l’amministrazione delle attività necessarie per attivare un alto livello di Performance in un processo ed identificare le opportunità per migliorare la qualità e la performance operativa. Queste performance, fluttuano intorno ad un livello medio, il controllo della gestione ha il compito di eliminare cause anomale che riducono questo livello, per arrivare ad un contino miglioramento dello stesso.
Secondo la filosofia giapponese del Kaizen, i miglioramenti all’interno dell’azienda devono riguardare tutte le aree, ed in particolare devono colpire la “qualità delle persone”. Questa strategia, si fonda su piccoli e frequenti miglioramenti di tutti gli aspetti aziendali, raggiungibili solo con il coinvolgimento totale delle persone e con una formazione tecnica/professionale in continua evoluzione.

Il Problem-Solving è un’attività che mira a cambiare lo stato delle cose da “come sono” a “come dovrebbero essere”, ossia risolvere dei problemi, che possono essere strutturati, semistrutturati o destrutturati.
Gli strumenti per risolvere i problemi sono:
Il Ciclo di Deming, Plan, Do, Check(Study) and Act [PDCA], basato sulla premessa che il miglioramento proviene dall’applicazione della conoscenza;
Programma di Miglioramento di Juran;
I 14 Punti di Crosby.

La Teoria dello “Zero Difetti” punta ad una riduzione dei difetti ad un livello finale pari a zero.

7. Decisioni basate su dati oggettivi

Devono essere effettuate misurazioni oggettive sull’efficacia del sistema qualità e del miglioramento continuo, analizzando dati ed informazioni attraverso un sistema di tecniche statistiche.
Attraverso il Benchmarking si fa un confronto delle proprie performance con quelle di aziende concorrenti e leader del settore, si determina come queste sono ottenute e si pianificano gli obbiettivi futuri da raggiungere.

8. Rapporti di integrazione con i fornitori
Un’azienda deve instaurare un rapporto di interdipendenza e reciproco beneficio con i propri fornitori, per far sì che si migliori la capacità di creare valore di entrambi.
Nella scelta dei fornitori, un’azienda deve valutare le caratteristiche di questi,in relazione ai tempi di fornitura, ai costi, ai servizi, alla qualità e all’innovazione.

Si possono suddividere i fornitori in 3 classi:
- III Classe, fornitore normale, forniture basate su singoli ordini a breve termine, necessità di collaudo continuo delle forniture;
- II Classe, fornitore integrato, rapporti di lungo termine riveduto continuamente, autocertificazione della qualità della fornitura, forniture frequenti, consulenza ai fornitori da parte dell’azienda;
- I Classe, fornitore partner, cooperazione nella realizzazione dei prodotti/tecnologie, investimenti comuni in R&S, scambio continuo di informazioni sui processi e sui prodotti.
Tratto da SISTEMI DI CERTIFICAZIONE DELLA QUALITÀ di Michele Fanelli
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