Risorse e Competenze

Risorse: esse sono i beni produttivi posseduti dall'impresa;

Competenze: sono ciò che un'impresa può fare e per essere distintiva deve essere riconosciuta come tale dal mercato ed il mercato stesso deve essere disposto a pagarla.

Le singole risorse non danno un vantaggio competitivo; esso scaturisce solo nel caso in cui vi sia una combinazione vincente tra risorse interne all'impresa e le sue competenze. Sono, quindi, le competenze aziendali le principali determinanti di una performance superiore alla media.

Le risorse a disposizione di un'impresa possono essere:

1) risorse tangibili. Queste sono le più facili da identificare e valutare poiché è il bilancio stesso che si occupa della loro valutazione; da sottolineare che le voci ritrovate in bilancio sono comunque sottoposte ad un ragionamento prudenziale (in base a quanto stabilito per legge dal Codice Civile) e, quindi, è logico che vengano scartate a priori delle informazioni importanti per la creazione di un vantaggio competitivo (qui si fa riferimento a tutte quelle informazioni che per legge o per logica non possono essere inserite in bilancio a causa della loro intangibilità). Dopo averle identificate è necessario capire come poterle sfruttare per creare un vantaggio.

2) risorse intangibili. Per quasi tutte le imprese che le possiedono, il loro valore è nettamente superiore a quelle tangibili. I marchi sono una delle risorse più importanti delle imprese che però sono o sottovalutati o non valutati affatto. Oltre ai marchi, vi sono altre risorse intangibili che solo nell'ultimo 20ennio le imprese hanno imparato a difendere; come i diritti di autore, i brevetti che difendono una tecnologia. Sono tutte risorse che non si vedono dai bilanci.

Il brevetto, ad esempio, risulta essere di difficile valutazione poiché:
-bisogna tenere in considerazione la vita residua del brevetto;
-bisogna tenere presente l'ampiezza del brevetto: se parliamo di un brevetto nazionale, comunitario o internazionale. Più merci sono protette da un brevetto più saranno costose, poiché se un brevetto è molto ampio, è più costoso e di difficile amministrazione.

Il brevetto, ad esempio, è una delle risorse intangibili che ha assunto più importanza rispetto al passato anche se comunque è di difficile valutazione “numerica” poiché risulta essere “poco concreto”.

3) risorse umane. Esse comprendono l'esperienza e lo sforzo dei dipendenti societari. Le risorse umane non trovano posto all'interno del bilancio poiché l'impresa non possiede i suoi dipendenti ma li assume attraverso i contratti di lavoro. Questi argomenti sono fondamentali per lo sviluppo di un vantaggio competitivo che porterà grandi successi all'impresa. Le performance aziendali legate ai dipendenti non dipendono solo da quanto loro siano in grado di lavorare in gruppo, ma anche dalla cultura organizzativa, che viene definita da parte di Peters e Waterman come “[...] forte valore manageriale che influenzano i comportamenti nel mondo degli affari”. Jay Barney asserisce, inoltre, che la cultura organizzativa sia una risorsa di alto valore potenziale e di grande importanza strategica. Tutto questi risulta essere molto importante per la creazione di un vantaggio competitivo poiché, a differenza di quello che può pensare e sostenere il legislatore civile o fiscale, sono le persone che fanno un'impresa; senza persone, un'impresa è solo un guscio vuoto.

Una competenza organizzativa è la capacità di un'impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato.

Possiamo fare una distinzione inerente le competenze:
1) possono essere competenze distintive (termine coniato da Selznick), con le quali identifichiamo le attività che un'organizzazione svolge con un'abilità maggiore rispetto ai concorrenti;
2) capacità di base o core competences (termine coniato da Hamel e Prahalad), con le quali identifichiamo:
• quelle competenze che aiutano nella creazione del valore per il cliente o all'efficienza con la quale il valore viene trasferito;
• rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.

Per riuscire a trovare le competenze proprie di un'impresa è necessario classificarne e disaggregarne le attività. Possiamo usare due approcci:

1) un'analisi funzionale, che vuole identificare le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell'impresa;

2) un'analisi della catena del valore che, invece, classifica le attività d'impresa seguendo un percorso sequenziale. Porter ha elaborato uno schema che ricomprende ogni tipo di attività che può essere svolta da parte dell'impresa e le ha suddivise in due:
• attività primarie, quali la produzione, la logistica in entrata ed uscita, il mkg e il servizio;
• attività di supporto, quali le infrastrutture aziendali, lo sviluppo della tecnologia.

Le capacità organizzative si occupano di integrare le capacità del singolo con i beni capitali, la tecnologia e le altre risorse. Tale integrazione avviene attraverso un “processo organizzativo”, cioè la sequenza di azioni attraverso le quali viene svolto un determinato compito. Questo scenario viene poi tradotto, da parte dell'impresa, in routine; le routine organizzative si possono sviluppare appieno solo tramite l'apprendimento sul campo, il cd “learning – by – doing”.

La definizione delle competenze interne ad un'impresa è un po' come la definizione del settore di appartenenza: prima avviene in modo generale; in un momento successivo, le competenze stesse sono disaggregate in competenze più specialistiche.
Parliamo quindi di “gerarchia di competenze”, quando competenze più ampie sono costituite grazie all'integrazione di competenze più specialistiche.