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I centri di attività: le logiche di fondo


Partendo dai limiti dei tradizionali approcci al controllo di gestione (es: talora difficile separazione delle responsabilità e antagonismo tra i manager, CO.AN. basata sui centri di costo) e considerando fattori, quali: ricerca dell’eccellenza, attenzione alla qualità, necessità di coordinamento.
si giunge a concepire l’azienda come una rete di processi, ognuno costituito da più attività le quali:

• Permettono di identificare ed eliminare le inefficienze (es: quando studio le attività e vedo che ce ne è qualcuna che non aggiunge valore e non sono indispensabili posso eliminarla -> miglioro l’efficienza)

• Talora sono critiche per il successo aziendale (es: tipo un attività di R&S in una casa farmaceutica)

• Non hanno, di norma, un equivalente a livello di struttura organizzativa (di norma non coincidono con i centri di responsabilità)

• Le attività sono il risultato della scomposizione dell’operato di dati centri di costo o si situano trasversalmente tra più centri 

• Consentono di passare da una logica gerarchica a una orizzontale (trasversale)

Immediato è il riferimento all’ABM e all’ABC nonché alle attività che generano valore -> vantaggio competitivo e all’intera catena del valore del business altra fonte di vantaggi competitivi.

ABM: activity based management, gestione dell’azienda basata sulle attività.

ABC: activity based costing, calcolo dei costi basato sulle attività non più nei centri di costo.

A livello di singola azienda si ricordino le attività della catena del valore di Porter:
1. Attività primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing, vendite, servizi)
2. Attività di supporto o infrastrutturale (approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane, attività infrastrutturali)

Tutto ciò detto, va precisato che
• Le risorse vanno distribuite in base al livello del valore aggiunto delle attività
• Il prodotto -> il risultato delle attività -> il suo costo = costo attività usate
Infatti nella logica ABC


• Il controllo dei costi è focalizzato sulle attività
• L'individuazione delle attività è indipendente dalla struttura organizzativa
• Le attività:
- Tramite il benchmarking facilitano la ricerca di soluzioni alternative
- Concorrono a raggiungere obiettivi strategici 
- Favoriscono il miglioramento continuo e la riduzione dei costi
- Rappresentano un supporto alle decisioni 
- Consentono di costruire indicatori fisico-tecnici
• Un approccio simile a quello fin qui visto è il management by process dove spicca la gestione dei processi legati a fattori critici di successo e a cui applicare maggiormente le tecniche del miglioramento continuo

Tratto da ECONOMIA AZIENDALE di Daniel Tiberi
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