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Centri di responsabilità derivanti da posizioni organizzative trasversali

Che sono affiancati ai tipici centri di responsabilità, laddove esistono problemi di coordinamento, e che spesso presentano caratteri propri dei centri di profitto.

Tali posizioni o figure si identificano nel:

1. Credit manager
a. Esercita il coordinamento tra direzione commerciale e direzione finanziaria per evitare e risolvere conflitti
b. Fissa il limite di fido e interessi sui crediti
c. Interviene nella riscossione dei crediti
d. Aiuta a diffondere la consapevolezza delle conseguenze della gestione dei crediti sull'azienda
e. È valutata tramite parametri oggettivi (es: scadenza media dei crediti)

2. Material manager
a. Può risolvere problemi di coordinamento tra gli addetti all'approvvigionamento dei materiali e quelli dell'area finanza infatti gestisce il flusso dei materiali con l'intento di:
i. Garantire la tempestività degli approvvigionamenti
ii. Ridurre l'entità delle scorte -> dei relativi oneri
b. È responsabile dei costi della sua attività (es: costi di risorse), di quelli ad essa collegati (es: costi di scorte) e di altre “variabili”.

3. Product manager
a. Si occupa dei problemi inerenti ai prodotti -> diversi sono gli indicatori da usare per la sua valutazione (a seconda delle leve decisionali conferite a tale persona)
i. Su prezzi, quantità e volumi riferiti alla gestione caratteristica: risultato operativo
ii. Anche su altre variabili (ad es: area amministrativa): reddito “netto” (tra virgolette perché non è vero e proprio. È meno lordo del precedente)
iii. Anche su investimenti: es ROI
iv. Anche sulla progettazione di nuovi prodotti: % sviluppo di nuovi prodotti, etc
v. Anche sulla qualità: % resi (resi su rendite perché prodotti scadenti) etc
vi. Anche su variabili ancor più strategiche: tasso affezione clientela (si usa quando il product manager interviene sulla politica d'immagine d'azienda), % di mercato conquistata, etc

4. Project manager (dove c'è lui o c'è un'organizzazione per progetto e un'azienda team ->organizzazione per matrice), rivolti all'innovazione e al cambiamento:
a. I suoi compiti possono essere di vario tipo (es: gestire progettazione e produzione di una grande commessa o lo sviluppo di un nuovo prodotto o processo)
b. La sua attività prevede 3 fasi:
i. Pianificazione: come raggiungere gli obiettivi (cosa fare, quando, con quali risorse, a quale costo)
ii. Organizzazione e coordinamento: ß team pluricompetente (logica trasversale); possibile adozione di un modello organizzativo per progetto o a matrice
iii. Controllo: confronto tra quanto programmato e quanto realizzato; non solo riferito ai costi ma anche al tempo

Il project manager deve avere anche delle doti, quali:
• Conoscere tecniche interdisciplinari e ancor più sul progetto
• Capacità di lavorare con persone con competenze diverse
• Capacità di leadership e relazionali

Cosa accade una volta ultimato il progetto (di durata più o meno lunga)?
• Il project manager può tornare alla funzione da cui proviene o essere assegnato a un nuovo progetto
• Va valutata la prestazione del project manager con parametri diversi a seconda delle leve decisionali in suo possesso (ad es: caratteri, tempo di esecuzione, prezzo e costi speciali nel caso di grandi commesse, [preventivo esecutivo piuttosto che iniziale: il preventivo iniziale raccoglie i costi che vengono sostenuti per una grande commessa, tali costi servono poi per quantificare il prezzo di vendita; il preventivo esecutivo contiene sempre costi preventivi come nell'iniziale e si ha dopo aver fatto il contratto, la qualità di questi costi è più attendibile rispetto agli altri perché qui si è già fatto il contratto e si conosce meglio il bene -> si fa prima che inizi la lavorazione]; margine lordo se commesse di più breve durata; ROI; parametri di tipo strategico).
di Daniel Tiberi
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