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I diversi metodi di job evaluation

1. il più semplice è il metodo della graduatoria (in ordine di importanza delle mansioni sulla base di parametri quali la difficoltà o rilevanza per il ciclo produttivo o per l’azienda): job ranking. Tale metodo però fornisce solo la graduatoria dei compiti, ma non definisce la distanza di essi (cioè di quanto è più complesso), dunque non può essere utilizzato come base per la differenziazione retributiva.
2. Il secondo metodo è quello della classificazione, consistente nell’individuazione di classi e sottoclassi all’interno delle quali vanno collocati i diversi compiti. Il problema da affrontare è duplice: l’individuazione della “griglia” (classi e sottoclassi) e l’attribuzione dei compiti tra le diverse classi della griglia. Si tratta cmq di un metodo non quantitativo e quindi scarsamente utilizzabile per la determinazione dei differenziali retributivi.
3. Il metodo del punteggio (più utilizzato), consistente nella scomposizione di una mansione in fattori, a ognuno dei quali viene attribuito un punteggio; la somma dei punti determina il valore di un compito. I fattori usati normalmente sono: requisiti professionali necessari per coprire la posizione, la responsabilità, lo sforzo materiale e fisico e le condizioni ambientali (nocività, pericolosità della posizione). Tale metodo, al contrario dei precedenti, ha valenza quantitativa e quindi può essere utilizzato come base per la definizione dei differenziali di retribuzione.

La valutazione delle prestazioni si estrinseca in un insieme di procedure e tecniche analitiche finalizzate alla rilevazione della performance quantitativa e qualitativa. Essa ha fondamentalmente 2 obiettivi: sia controllare il personale al fine di ottenere una prestazione più elevata e verificarne i comportamenti (il valutatore ha ruolo di giudice); sia supportare il processo di sviluppo del personale basato sulla crescita professionale (ruolo di guida).
Ai fini della valutazione si possono utilizzare
- metodi soggettivi (basati sulla valutazione dell’individuo, rischiano di focalizzare l’attenzione sulla personalità dello stesso e trascurare le mansioni), soprattutto per obiettivi di sviluppo del personale 
- metodi oggettivi (sulla base di standard di risultato prefissati, stante la difficoltà di definire questi ultimi), per obiettivi di controllo e miglioramento della produttività. 
Quando la valutazione non ha ad oggetto prestazioni passate, ma le possibili prestazioni future, si parla di valutazione del potenziale che parte dal presupposto che non tutte le energie del lavoratore vengono utilizzate nell’impresa e che il “surplus” può essere valorizzato con opportuni strumenti. La modalità più semplice di individuazione del potenziale è senza dubbio il giudizio dei superiori gerarchici. (che però non è facilmente controllabile e influenzato dai rapporti personali)

* Retribuzione. Costituisce lo strumento principale di cui l’impresa dispone per attirare, trattenere e motivare il personale, e fa riferimento a 3 aspetti fondamentali:
- il livello della retribuzione: “saggio medio di retribuzione che l’impresa è disposta a pagare, influenzato da 3 grandezze principali: saggio medio definito dalla contrattazione collettiva (limite inferiore al di sotto del quale non si può scendere), saggio medio definito dal mercato del lavoro, saggio definito dalla capacità retributiva dell’impresa in relazione ai propri profitti attuali e attesi (valore superiore che può assumere).
- la struttura retributiva: riflette le decisioni inerenti la retribuzione delle singole posizioni di lavoro, organizzate per classi (all’interno dei quali vengono fissati dei minimi e massimi retributivi), livelli di inquadramento o qualifiche, sulla base di un confronto nel mercato del lavoro a retribuzioni corrisposte per gruppi di posizioni omogenee.
- la dinamica della retribuzione. Definisce le variazioni della retribuzione nel tempo, le quali sono classificate in 2 tipologie fondamentali:
° variazioni finalizzate al mantenimento del potere di acquisto della retribuzione in presenza di inflazione e variazioni connesse all’aumentare dell’anzianità del servizio o alla mobilità verticale dei lavoratori (in virtù della progressione delle carriere); [variazioni accumunate da irreversibilità degli incrementi retributivi salvo casi patologici di declassamento per demerito o situazioni eccezionali].
° variazioni retributive derivanti da politiche di incentivazione, collegate ai risultati ottenuti. Tali variazioni sono pertanto caratterizzate dalla reversibilità degli incrementi retributivi. Gli strumenti più comuni per l’attuazione di tali politiche –utilizzati singolarmente o in particolari combinazioni- sono: la retribuzione a rendimento (es: cottimo: determinazione della retribuzione o parte di essa in relazione ai risultati produttivi conseguiti); il profit-sharing (che assume come riferimento non il risultato individuale o di gruppo ma il risultato economico aggregato dell’impresa espresso in termini di profitto netto, reddito operativo, valore della produzione, margine lordo, etc); il gain-sharing (collega parte della retribuzione al raggiungimento di determinati indici di risultato, generalmente afferenti alla riduzione di specifiche categorie di costi)
di Alessia Chiovaro
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