I risultati economici che scaturiscono da risorse e competenze

I profitti che derivano dall'impiego sia di risorse che di competenze da parte dell'impresa derivano da:

1) capacità di conseguire un vantaggio competitivo. Riferimento a:
• Scarsità. La risorsa deve essere scarsa e non tutti devono avervi accesso;
• Rilevanza. Deve essere rilevante in termini di fattori critici di successo del mercato.

2) capacità di mantenerlo. Le competenze, se trasferibili e replicabili, sono imitabili da parte della concorrenza. Quindi, se l'impresa trova un vantaggio competitivo grazie a delle competenze, esse devono essere durature e per durature si intende che alcune risorse sono più durevoli di altre e che, a parità di condizioni, subiscono meno mutamenti rispetto ad altre. (es. le giacche Burberry sono leader nel loro settore da un secolo); con trasferibilità si intende il grado di mobilità fra le imprese. Se una società sa di non avere una certa competenza, l'unica cosa che può fare è acquistarla e questo può avvenire nel solo caso in cui la competenza sia trasferibile; con replicabilità si intende che se un'impresa vuole una certa competenza ma non è reperibile sul mercato, allora se la deve costruire, facendo in modo che i concorrenti non ne vengano in possesso.

3) capacità di sfruttarlo. Se non sono definiti in modo chiaro i diritti di proprietà di una competenza, è grande l'importanza del rispettivo potere contrattuale per la spartizione dei ritorni tra l'impresa e i suoi collaboratori. Se le conoscenze individuali sono molto radicate nella routine aziendale, è molto facile che il singolo dipendente da solo non valga molto, quindi il maggior potere contrattuale è dell'impresa; nel caso opposto, cioè se singole competenze sono da riportare al singolo dipendente, è facile che lui abbia un grande potere contrattuale.

Le risorse e le competenze possedute da parte di un'impresa possono essere utilizzate per elaborare una strategia.

• 1° fase – individuazione di competenze e risorse cruciali. Per ritrovarle tutte si può partire da quelle esterne o da quelle interne.

• 2° fase – valutazione delle risorse e delle competenze. Sia le risorse che le competenze vanno valutate sulla base di due criteri fondamentali.
1) Importanza, cioè ricercare le risorse e competenze più importanti per raggiungere il vantaggio competitivo. L'obiettivo ultimo di un'impresa è quello di avere una redditività superiore alla media attraverso il conseguimento del vantaggio competitivo, che dipende sia dalle competenze che dalle risorse;
2) analisi dei punti di forza e debolezza nel confronto con la concorrenza. Strumento utilizzato: “benchmarking”, utile per la valutazione quantitativa della performance in rapporto a quella dei concorrenti. Questo strumento è un processo volto ad individuare, comprendere ed adattare le migliori tecniche gestionali usate da ogni organizzazione con l'obiettivo di migliorare le performance aziendali.

• 3° fase – sviluppo delle implicazioni strategiche. Dopo aver individuato risorse e competenze ed i punti di forza dell'impresa, è necessario che l'impresa stessa sia in grado di elaborare una strategia per fare in modo che entrambe siano impiegate nel modo migliore.
Per quanto concerne, invece, i punti deboli, è necessario che le imprese siano in grado di trasformarli in punti di forza e questo, di solito, è un impegno di lungo periodo. Non potrebbe essere di breve periodo poiché l'impresa è vincolata dalla disponibilità delle risorse e competenze. In molti casi, per riuscire a eliminare questo problema, le imprese decidono di esternalizzare parte della produzione. Un fenomeno strano è rappresentato dai punti di forza in “eccesso”. L'impresa, in questo particolare caso, potrebbe ridurre gli investimenti fatti (anche in termini di reinvestimento degli utili conseguiti) oppure potrebbe cercare di trasformarli in “altri” punti di forza che servirebbero a raggiungere più agevolmente il vantaggio competitivo.

Lo sviluppo delle risorse e delle competenze. Le imprese devono essere in grado di sviluppare nuove risorse e competenze poiché si trovano da sempre a dover essere in grado di sopravvivere in mezzo a circostanze che variano nel tempo. Questa è un'operazione complicata poiché non si sa bene quale sia il legame tra le une (risorse) e le altre (competenze) (cd. ambiguità causale). Un'impresa può possedere le migliori capacità ma non essere dotata di grandi risorse; un esempio eclatante è Pixar, che negli ultimi anni ha creato cartoni animati di grande successo ed ha sicuramente meno risorse rispetto al gigante del settore Walt Disney. Si può supporre, in alcuni casi, che il loro successo derivi da fondatori che possiedono un passato da manager o dirigenti nello stesso settore. Ma è comunque un discorso che non si può generalizzare. Le competenze di un'impresa, in molti casi, sono state acquisite durante un percorso durato molti anni; infatti, le competenze in capo ad un'impresa sono il risultato della sua storia.

Una cosa che va sicuramente sottolineata è il fatto che, un'impresa, per poter rimanere “sulla cresta dell'onda”, come già asserito, e per poter raggiungere il tanto agognato vantaggio competitivo rispetto agli altri competitors sul mercato (e nel settore) deve avere la capacità di sviluppare nuove competenze.

Vi sono due approcci secondo i quali un'impresa può decidere di sviluppare nuove competenze:

1) sviluppo interno. Riuscire a creare internamente una competenza è più facile rispetto ad acquisirla esternamente. Però, dopo averla sviluppata, va sempre integrata con le altre competenze possedute all'interno dell'impresa al fine di poterci fare qualcosa. Avere le risorse migliori non sempre è un bene poiché possederle può in qualche modo andare a limitare il raggiungimento di elevati livelli di integrazione. Lo sviluppo di competenze deve seguire una logica sistematica. Quindi, bisogna sviluppare la competenza acquisendo risorse umane e non umane, collocare queste risorse in un'unità adatta allo scopo, instaurare dei processi che usino la competenza, dare la possibilità a questa unità di implementare una routine e avere alla base un intento strategico che valga la pena raggiungere.

2) l'acquisizione di competenze tramite fusioni, acquisizioni ed alleanze. Tramite questo procedere è facile capire che l'impresa vuole acquistarne un'altra al fine di internalizzare delle competenze.
Questo modo di procedere può comportare diversi rischi; ad esempio, acquistando in blocco un'impresa è molto facile che, integrando la competenza per la quale si è proceduto all'acquisto, l'impresa che acquista internalizzi anche una serie di competenze che già possiede e che quindi sono ritenute superflue. Ad esempio, negli ultimi anni, è crescita da parte delle imprese, l'intenzione di acquistarne delle altre con il solo scopo di acquisire tutte le risorse intangibili che di conseguenza sono protette, come ad esempio i brevetti, i segreti industriali e via dicendo.