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Marketing teatrale tra cultura e mercato. Alcuni casi empirici.

Negli ultimi anni l’endemica crisi del sistema teatrale si è aggravata a causa soprattutto, dell’impoverimento del Fondo Unico dello Spettacolo e della fuga di pubblico.
Il Fus, strumento dello Stato per salvaguardare le rappresentazioni dal vivo e che garantisce la trasparenza e le eventuali economie di gamma, negli ultimi cinque anni si è ridotto, in termini reali, di circa il 5% sicché non è più in grado di sostenere il settore delle performing arts.
Il pubblico, seconda fonte di sostentamento, dal 2000 ad oggi ha manifestato un calo di circa il 6%. Quest’assenza di spettatori è grave sia per motivi economici, ma anche perché rappresenta il fallimento dell’obiettivo artistico e sociale.
Tale carenza non è causata (solo) dalla politica dei biglietti (secondo Trosby per le rappresentazioni teatrali esiste una forte in elasticità al prezzo) bensì dalle imperfezioni nella comunicazione e nella promozione, dalla scarsa circuitazione dei “prodotti” nuovi, dalla lontananza del teatro dal mondo dei giovani…è in sintesi dovuta alla non conoscenza del pubblico.
Considerando poi, la crescita della concorrenza nel mercato dell’entertainment, la riduzione del tempo libero, la precarietà del sistema distributivo, il ruolo dell’ETI, la quantità di sale teatrali e la loro dislocazione, si comprende l’urgenza di una reazione.
Le imprese teatrali, per allargare i loro orizzonti e conquistare la loro nicchia di mercato, dovranno: fidelizzare i giovani spettatori; allargare la loro missione, per offrire un servizio che sia un’esperienza culturale ed emotiva non limitata alla rappresentazione; reperire nuove fonti di finanziamento; diffondere lo spettacolo all’interno del sistema televisivo e sperimentare forme d’integrazione con internet; fare del palcoscenico un luogo vivo, capace di soddisfare il bisogno d’arricchimento culturale; creare nuove reti di collaborazioni al loro interno e con il settore del turismo.
In sintesi, le organizzazioni teatrali dovranno superare la radicata ritrosia nei confronti del marketing. Ovviamente, i responsabili marketing per recitare un ruolo dovranno elaborare specifiche strategie sulla base di una conoscenza culturale e teatrale.
Per creare nuovo pubblico e mantenere quello consolidato, si dovrà realizzare un bene completo nel servizio di base, nei servizi complementari e nella capacità di rinnovarsi continuamente.
Una variabile che può essere controllata è il prezzo. Tuttavia, a causa del “morbo di Baumol” e per adempiere il ruolo sociale, sussiste, da una parte la “quasi impossibilità” per le organizzazioni teatrali di determinare il valore del biglietto esclusivamente in base ai criteri di copertura dei costi, pena la drastica diminuzione della domanda, dall’altra la necessità di sviluppare oculate strategie di discriminazione dei prezzi per incrementare la domanda, senza correre il rischio di deteriorare la propria immagine.
Il teatro non potrà essere considerato solo come place sia perché è spesso impegnato anche nella produzione, sia perché contribuisce a creare l’ambiente e l’atmosfera.
La promozione dovrà focalizzarsi sulle pubbliche relazioni, sui rapporti con la stampa e su forme pubblicitarie che siano comunicative ma al tempo stesso artistiche.
Particolare attenzione andrà rivolta ai fattori: gestione del cliente, rapporti con i volontari, pubblico (oltre ad essere il mercato di riferimento, è anche elemento dello spettacolo), palcoscenico e personale di contatto.
Quindi, le strategie dovranno essere improntate su un marketing mix più ampio di quello tradizionale poiché bisognerà riconsiderare alcune variabili e aggiungerne altre; per questo motivo, nell’intento di comunicare gli obiettivi e le leve di una strategia di marketing teatrale, si potrebbe parlare di “sei p in cerca di marketing d’autore”.
Infine, lo stesso teatro potrebbe essere utile per il marketing poiché, oltre al fenomeno degli spettacoli per le imprese, è un luogo in cui: sviluppare le tecniche del permission marketing; le imprese possono promuovere la loro immagine; le ricerche di mercato possono trovare riscontri interessanti.
In sintesi, questa tesi ha voluto dimostrare la possibilità di un connubio, a doppio senso, tra marketing e teatro; basato su un modello di marketing ad hoc, attento al mercato ma nel rispetto della cultura, improntato alla diffusione dell’arte, ma soprattutto che trovi le giuste intese con il settore teatrale anche sulla logica che entrambi, spettacoli e marketing, sono strumenti di comunicazione.

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2 Introduzione. Negli ultimi anni l’endemica crisi del sistema teatrale italiano, sempre lamentata ma raramente affrontata, si è drammaticamente aggravata. La ragione di fondo è da ricercare nella condizione delle fonti di finanziamento del settore. Da una parte il Fondo Unico dello Spettacolo, ovvero lo storico nonché principale sostegno del governo al teatro, in termini reali si è ridotto del 50% circa, dall’altra la profonda carenza di ricerche sul pubblico, ovvero la seconda risorsa, ha limitato il coinvolgimento delle nuove e più esigenti fasce di spettatori e pertanto, gli incassi in termini reali (salvo le dovute eccezioni) non hanno subito sostanziali variazioni. Considerando poi, la crescita della concorrenza nel mercato dell’entertainment, la riduzione del tempo libero, il quadro normativo sempre più caotico e farraginoso, la precarietà del sistema distributivo, gli innumerevoli dibattiti sull’argomento (molti dei quali privi di spessore), lo stallo dei teatri pubblici, il fallimento del progetto degli Stabili d’Innovazione, il ruolo dell’ETI (che assorbe una consistente quota del FUS per gestire unicamente quattro spazi in tre città italiane), la considerevole quantità di sale teatrali (soprattutto storiche) e la loro dislocazione, si comprende l’urgenza di una qualche reazione a tale situazione. Da parte dei “teatranti”, la risposta è stata varia ma, a volte, poco efficace. I maggiori teatri e circuiti hanno cercato, oltre che di attingere maggiormente alle risorse degli enti locali, di ridurre i costi di realizzazione e di limitare il numero delle produzioni e/o degli spettacoli in cartellone. Sul versante della produzione, le grandi compagnie e i teatri hanno cercato di minimizzare il rischio, ovvero hanno spinto le loro produzioni e programmazioni verso spettacoli più sicuri, garantiti dai soliti nomi in cartellone (pur non volendo dubitare delle loro capacità, è certo che le loro pretese artistiche ed economiche, favorite dal sistema contrattuale, rappresentano un onere eccessivo), con testi che non irritassero né sorprendessero troppo; perciò una notevole preponderanza dei classici, tante pièce di derivazione paracinematografica o televisiva, un incremento significativo dei musical. Allestimenti senza eccessivo mordente che puntano su un’audience di massa; circostanza questa assolutamente non disdicevole, ma che diviene pericolosa quando, come sta accadendo,

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Marco Apolloni Contatta »

Composta da 327 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 17567 click dal 21/01/2005.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.