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I processi di integrazione culturale e ristrutturazione organizzativa nella fase post-fusione: il caso Aurora Assicurazioni

Informazioni tesi

  Autore: Elisa Zappa
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2004-05
  Università: Università degli Studi di Milano
  Facoltà: Scienze Politiche
  Corso: Organizzazione e Risorse Umane
  Relatore: Luca Solari
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 58

I processi di fusione presentano due ordini di complessità: da un lato di progettazione organizzativa, dall'altro di integrazione culturale. Troppo spesso le aziende dedicano troppe risorse alle problematiche correlate alle strategie economico-finanziarie a discapito di quelle culturali, vere discriminanti nel decretare il successo o il fallimento della fusione e quindi, di conseguenza, dell'azienda stessa.

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3 Premessa Quando ho intrapreso il progetto di tesi ero consapevole del fatto che un’analisi attenta e fedele di un caso aziendale, di una fusione societaria per di più, non poteva nascere né da una vasta bibliografia, né da uno statico elenco di fatti e di dati, bensì dall’osservazione derivante dalla costante presenza sul campo. Più delle ragioni che hanno portato all’operazione, mi premeva scoprire ciò che fin dall’inizio ha stuzzicato la mia curiosità: partendo dal presupposto che i cambiamenti sono sempre accolti con un po’ di timore e spesso comportano imponenti mobilitazioni di capitali e sforzi intellettuali, come può una grande azienda far sì che i propri collaboratori si muovano al nuovo ritmo dettato, con la mente volta al totale rinnovo? In fondo si sa, non è mai semplice abbandonare una realtà per un’altra, a volte si deve pazientemente ricominciare tutto da capo e, molto probabilmente, in modo totalmente differente di come fatto fino a pochi giorni prima. L’azienda cambia nome, marchio, sede, top management, mission, ma anche elementi meno visibili come lo stile, la cultura organizzativa e l’identità, basate su regole non scritte che però costringono i dipendenti a comportarsi “come capo comanda”. L’attenzione con cui moltissime società, soprattutto americane, curano il look ed il comportamento dei propri dipendenti infatti, induce a credere che uno stile diffuso ed un’identità affermata possano influire sui guadagni dell’azienda. I modelli tipicamente americani in Italia hanno qualche problema ad affermarsi, il dipendente italiano crede meno alle affermazioni del tipo “siamo una grande famiglia” e gli europei in generale spesso ridono del fanatismo con cui gli statunitensi seguono ogni legge aziendale, come quella che anticipa psicologicamente il fine settimana consentendo abiti informali il venerdì. Negli ultimi anni comunque, anche nel nostro Paese la tendenza delle aziende sembra essere quella di forzare i meccanismi di appartenenza e di omogeneizzare i comportamenti cercando di creare uno stile peculiare che non sia soltanto un’operazione di facciata, bensì un fattore di successo. Le mie “incursioni”, effettuate nell’arco di circa otto mesi a fusione completata da ormai più di sei, mi hanno permesso di descrivere i fatti riguardanti il primo anno e mezzo di vita di Aurora, sono state fondamentali per comprendere a fondo le dinamiche riguardanti l’organizzazione della neonata grande compagnia

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