La valutazione delle risorse umane negli enti locali: il caso del Comune di Siena

La causa della parziale realizzazione del processo di rinnovamento della pubblica amministrazione dopo oltre 15 anni dall’inizio delle riforme viene frequentemente riferita alla presenza di resistenze interne, soprattutto verso i meccanismi di incentivazione selettiva del personale e dei sistemi di valutazione delle risorse umane che ad essi si collegano.
In generale, si può concludere che le esperienze di valutazione delle risorse umane negli enti locali italiani confermano che la riforma della pubblica amministrazione nel nostro Paese non è avvenuta in assenza di criticità ed ambiguità. In particolare ciò è dimostrato:
- dalla diffusione di forme di controllo poco compatibili con il principio dell’autonomia e responsabilità della gestione, come la scelta fiduciaria da parte degli amministratori delle persone alle quali conferire gli incarichi, e l’eccessiva precarizzazione del rapporto di lavoro dei dirigenti;
- dall’impossibilità giuridica (e dall’inopportunità) di portare a completo compimento il processo di privatizzazione del rapporto di impiego dei dipendenti pubblici adottando meccanismi di sviluppo professionale flessibili del tutto simili a quelli del settore privato;
- dalla prematura introduzione di istituti contrattuali di remunerazione selettiva basata sui risultati, fin dall’inizio degli anni ’80, in carenza di una chiara ed univoca attribuzione di autonomia e responsabilità alla dirigenza e senza i necessari strumenti di definizione degli obiettivi;
- dalla contraddittorietà della permanenza, nella disciplina della contrattazione di livello nazionale sui sistemi incentivanti basati sul risultato, di logiche tipiche del vecchio modello burocratico, consistenti nell’introduzione dall’alto di particolareggiati meccanismi di selezione e di incentivazione, privi degli indispensabili riferimenti alle attività concretamente poste in essere dalle amministrazioni;
- dalla difficoltà di conciliare la profondità e l’accuratezza richiesta dai processi di analisi delle performances con la povertà, soprattutto iniziale, degli strumenti e delle tecniche di rilevazione; la limitata padronanza, sia teorica che pratica, dell’analisi delle competenze, ha fatto sì che le prime esperienze di valutazione delle prestazioni fossero accompagnate da diffidenze e resistenze, innescando anche dinamiche interne potenzialmente conflittuali.
L’iniziale introduzione, già al livello della contrattazione nazionale, di meccanismi di incentivazione della produttività molto dettagliati, strutturati o standardizzati, estranei allo specifico contesto organizzativo, ha spesso causato atteggiamenti “difensivi” rispetto alla valutazione individuale, un particolare sfavore verso i progetti finalizzati di produttività selettiva e una certa “deresponsabilizzazione” della dirigenza.
La scarsa capacità di utilizzare strumenti e tecniche di rilevazione e di analisi adeguate alla valutazione delle prestazioni (risultati e competenze) si è manifestata, nel sistema valutativo della dirigenza, con la recente riduzione del grado di selettività del sistema di valutazione del risultato dei dirigenti e con la sostanziale assenza della valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi (nonostante sia espressamente prevista dal Decreto Legislativo 286/1999 e dal C.C.N.L. del 29/12/1999). Per il personale del comparto, soprattutto nel caso delle progressioni economiche orizzontali, ci sono state significative e ripetute oscillazioni della metodologia valutativa, che ha prima considerato, poi lasciato, poi recuperato e, successivamente di nuovo abbandonato la valutazione dell’anzianità di servizio, da sempre reputata un indicatore di inadeguatezza dei sistemi valutativi, in quanto collegata a modelli amministrativi obsoleti.
La scarsa selettività dei sistemi di valutazione e incentivazione delle risorse umane, negli enti locali come nelle altre pubbliche amministrazioni, più che a resistenze interne dovute alle inclinazioni conservatrici della burocrazia, deve essere piuttosto ricondotta alla maturazione della consapevolezza che, in fondo, non è così utile piegare l’identità delle pubbliche amministrazioni per adeguarla a strumenti e a logiche estranee, e che una valutazione dei risultati realmente capace di produrre effetti positivi implica la costruzione e la padronanza di percorsi di analisi introspettiva e di “assorbimento” organizzativo particolarmente approfonditi e maturi, caratterizzati da grande trasparenza e da ampia condivisione, non solo in riferimento alle metodologie di lettura e di misurazione delle performances, ma anche rispetto allo sviluppo delle capacità relazionali delle persone e dei gruppi, e di flussi di comunicazione interna ed esterna particolarmente funzionali e innovativi.