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La valutazione delle risorse umane negli enti locali: il caso del Comune di Siena

La causa della parziale realizzazione del processo di rinnovamento della pubblica amministrazione dopo oltre 15 anni dall’inizio delle riforme viene frequentemente riferita alla presenza di resistenze interne, soprattutto verso i meccanismi di incentivazione selettiva del personale e dei sistemi di valutazione delle risorse umane che ad essi si collegano.
In generale, si può concludere che le esperienze di valutazione delle risorse umane negli enti locali italiani confermano che la riforma della pubblica amministrazione nel nostro Paese non è avvenuta in assenza di criticità ed ambiguità. In particolare ciò è dimostrato:
- dalla diffusione di forme di controllo poco compatibili con il principio dell’autonomia e responsabilità della gestione, come la scelta fiduciaria da parte degli amministratori delle persone alle quali conferire gli incarichi, e l’eccessiva precarizzazione del rapporto di lavoro dei dirigenti;
- dall’impossibilità giuridica (e dall’inopportunità) di portare a completo compimento il processo di privatizzazione del rapporto di impiego dei dipendenti pubblici adottando meccanismi di sviluppo professionale flessibili del tutto simili a quelli del settore privato;
- dalla prematura introduzione di istituti contrattuali di remunerazione selettiva basata sui risultati, fin dall’inizio degli anni ’80, in carenza di una chiara ed univoca attribuzione di autonomia e responsabilità alla dirigenza e senza i necessari strumenti di definizione degli obiettivi;
- dalla contraddittorietà della permanenza, nella disciplina della contrattazione di livello nazionale sui sistemi incentivanti basati sul risultato, di logiche tipiche del vecchio modello burocratico, consistenti nell’introduzione dall’alto di particolareggiati meccanismi di selezione e di incentivazione, privi degli indispensabili riferimenti alle attività concretamente poste in essere dalle amministrazioni;
- dalla difficoltà di conciliare la profondità e l’accuratezza richiesta dai processi di analisi delle performances con la povertà, soprattutto iniziale, degli strumenti e delle tecniche di rilevazione; la limitata padronanza, sia teorica che pratica, dell’analisi delle competenze, ha fatto sì che le prime esperienze di valutazione delle prestazioni fossero accompagnate da diffidenze e resistenze, innescando anche dinamiche interne potenzialmente conflittuali.
L’iniziale introduzione, già al livello della contrattazione nazionale, di meccanismi di incentivazione della produttività molto dettagliati, strutturati o standardizzati, estranei allo specifico contesto organizzativo, ha spesso causato atteggiamenti “difensivi” rispetto alla valutazione individuale, un particolare sfavore verso i progetti finalizzati di produttività selettiva e una certa “deresponsabilizzazione” della dirigenza.
La scarsa capacità di utilizzare strumenti e tecniche di rilevazione e di analisi adeguate alla valutazione delle prestazioni (risultati e competenze) si è manifestata, nel sistema valutativo della dirigenza, con la recente riduzione del grado di selettività del sistema di valutazione del risultato dei dirigenti e con la sostanziale assenza della valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi (nonostante sia espressamente prevista dal Decreto Legislativo 286/1999 e dal C.C.N.L. del 29/12/1999). Per il personale del comparto, soprattutto nel caso delle progressioni economiche orizzontali, ci sono state significative e ripetute oscillazioni della metodologia valutativa, che ha prima considerato, poi lasciato, poi recuperato e, successivamente di nuovo abbandonato la valutazione dell’anzianità di servizio, da sempre reputata un indicatore di inadeguatezza dei sistemi valutativi, in quanto collegata a modelli amministrativi obsoleti.
La scarsa selettività dei sistemi di valutazione e incentivazione delle risorse umane, negli enti locali come nelle altre pubbliche amministrazioni, più che a resistenze interne dovute alle inclinazioni conservatrici della burocrazia, deve essere piuttosto ricondotta alla maturazione della consapevolezza che, in fondo, non è così utile piegare l’identità delle pubbliche amministrazioni per adeguarla a strumenti e a logiche estranee, e che una valutazione dei risultati realmente capace di produrre effetti positivi implica la costruzione e la padronanza di percorsi di analisi introspettiva e di “assorbimento” organizzativo particolarmente approfonditi e maturi, caratterizzati da grande trasparenza e da ampia condivisione, non solo in riferimento alle metodologie di lettura e di misurazione delle performances, ma anche rispetto allo sviluppo delle capacità relazionali delle persone e dei gruppi, e di flussi di comunicazione interna ed esterna particolarmente funzionali e innovativi.

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INTRODUZIONE A distanza di oltre quindici anni dai primi provvedimenti di riforma della pubblica amministrazione del nostro Paese, accanto ai grandi entusiasmi iniziali si sono delineate anche alcune perplessità. Infatti, attraverso un percorso realizzato mediante un notevole numero di interventi legislativi, la riforma amministrativa ha cercato di innescare l’innovazione del settore pubblico non limitandosi a modificare solo le forme giuridiche, ma anche intervenendo su aspetti più sostanziali. Ma all’enorme lavoro di riscrittura delle leggi amministrative non ha sempre corrisposto un’adeguata capacità di mettere in pratica l’innovazione del settore. Ciò è stato spiegato con il fatto che l’evoluzione della mentalità e dei comportamenti delle persone non segue gli stessi tempi e modalità dei cambiamenti normativi. Se questi ultimi dal punto di vista formale sono stati assorbiti piuttosto rapidamente da una burocrazia abituata da sempre a interpretare e attuare una mole poderosa di disposizioni legislative e regolamentari, nella pratica è mancata invece l’effettiva e sostanziale condivisione culturale delle istanze di innovazione. Per questo motivo una parte delle riforme ha perduto di vitalità, correndo il rischio di rimanere solo un complesso di formule astratte, un contenitore vuoto, e impedendo, di fatto, di cogliere gli obiettivi sperati in termini di miglioramento dei prodotti e dei servizi resi ai cittadini. Il parziale fallimento o, se si vuole, la parziale realizzazione del cambiamento della pubblica amministrazione, sono stati posti in relazione con la presenza di una burocrazia priva della necessaria cultura gestionale, animata dal desiderio di mantenere intatti i propri vantaggi, i comportamenti e la mentalità e, addirittura, capace di esercitare forti pressioni sulla classe politica miranti a mantenere lo stato delle cose. Anche trascurando le visioni troppo pessimiste, è tuttavia innegabile che per l’introduzione delle riforme sono stati utilizzati quasi esclusivamente strumenti di carattere normativo e che, soprattutto inizialmente, sono mancate quasi del tutto misure complementari tese a sviluppare quella “cultura della gestione” che ancora oggi stenta ad affermarsi con pienezza.

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Scienze Politiche

Autore: Caterina Zalaffi Contatta »

Composta da 201 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.