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Comunicazione, cultura e identità di un'organizzazione. Il caso Tim.

Informazioni tesi

  Autore: Silvana Fusco
  Tipo: Tesi di Specializzazione/Perfezionamento
Specializzazione in Psicologia del Cambiamento
Anno: 2006
Docente/Relatore: Vincenzo Russo
Istituito da: Libera Università di Lingue e Comunicazione (IULM)
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 121

Nel corso degli anni si è assistito a profondi cambiamenti che hanno caratterizzato la vita quotidiana, i processi di consumo e il rapporto tra prodotti, aziende e clienti, con rilevanti conseguenze sulle organizzazioni, chiamate a riflettere sul senso e sul significato del ruolo e delle funzioni agite. Il cambiamento sociale si è, difatti, tradotto in cambiamento organizzativo, condizionando l’evoluzione di un numero crescente di imprese e distruggendo la maggior parte dei paradigmi organizzativi validi fino a pochi anni fa. Tali aspetti hanno spinto, dunque, le organizzazioni ad agire, sempre più, con maggiore flessibilità e capacità di adattamento.
Quando si parla dei processi di cambiamenti che stanno coinvolgendo le organizzazioni, l’attenzione cade inevitabilmente sugli aspetti e sulle variabili maggiormente visibili legate a tali cambiamenti, quali, ad esempio, l’entrata in un mercato competitivo, l’innovazione tecnologica, la necessità di perseguire maggiori livelli di efficienza nella gestione delle attività, nonché la riprogettazione dell’organizzazione stessa . È indubbio che tali variabili costituiscano aspetti chiave del cambiamento: dal loro presidio e dalla migliore capacità di amministrazione delle risorse può dipendere, infatti, la sussistenza stessa di un’organizzazione, ma è altrettanto vero che concentrare l’attenzione esclusivamente su queste variabili “hard” dell’organizzazione, ossia tangibili, riflette una visione meccanicistica e miope del cambiamento. Anche se queste variabili rappresentano gli aspetti più visibili di un’organizzazione, esse, in realtà, poggiano su un sostrato intangibile, “soft”, più difficile da esplorare, ma altrettanto indispensabile. Questo sostrato è costituito dalle persone, dalle relazioni che queste instaurano tra di loro e nei confronti dell’organizzazione, dai valori che condividono e dal modo in cui vivono la loro “appartenenza” all’organizzazione. Come la parte sommersa di un iceberg, che non è visibile a una prima occhiata, ma ne costituisce la porzione più voluminosa, le variabili soft rappresentano la dimensione invisibile del sistema organizzativo, strettamente legate ad altre variabili strutturali di più facile e immediata lettura. La conoscenza di queste variabili e la capacità di riconoscerne le dinamiche consente a chi ricopre ruoli di responsabilità di gestire con maggior consapevolezza e maggiori possibilità di successo i processi organizzativi .
Le organizzazioni differiscono tra loro e questa differenza ha origine al proprio interno ed è legata alla costruzione e diffusione di un particolare clima e una specifica cultura organizzativa e identità. Questo sistema di valori, di norme, di orientamenti all’azione e di regole di condotta non basta, però, da solo per consentire all’impresa di farsi conoscere e riconoscere dal pubblico, ma esso deve essere anche e soprattutto comunicato all’interno e all’esterno.
Alla luce di queste brevi riflessioni introduttive, nel presente lavoro si è cercato di analizzare il modo con cui la cultura organizzativa dell’impresa e i suoi valori possono essere impiegati come strumento per rafforzare il livello di integrazione interna e, al contempo, per stabilire una comunicazione rivolta verso l’esterno, che possa rappresentare un elemento di unicità e differenziazione rispetto al mercato.

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Introduzione Nel corso degli anni si è assistito a profondi cambiamenti 1 che hanno caratterizzato la vita quotidiana, i processi di consumo e il rapporto tra prodotti, aziende e clienti, con rilevanti conseguenze sulle organizzazioni, chiamate a riflettere sul senso e sul significato del ruolo e delle funzioni agite. Il cambiamento sociale si è, difatti, tradotto in cambiamento organizzativo, condizionando l’evoluzione di un numero crescente di imprese e distruggendo la maggior parte dei paradigmi organizzativi validi fino a pochi anni fa. Tali aspetti hanno spinto, dunque, le organizzazioni ad agire, sempre più, con maggiore flessibilità e capacità di adattamento. Quando si parla dei processi di cambiamenti che stanno coinvolgendo le organizzazioni, l’attenzione cade inevitabilmente sugli aspetti e sulle variabili maggiormente visibili legate a tali cambiamenti, quali, ad esempio, l’entrata in un mercato competitivo, l’innovazione tecnologica, la necessità di perseguire maggiori livelli di efficienza nella gestione delle attività, nonché la riprogettazione dell’organizzazione stessa 2 . È indubbio che tali variabili costituiscano aspetti chiave del cambiamento: dal loro presidio e dalla migliore capacità di amministrazione delle risorse può dipendere, infatti, la sussistenza stessa di un’organizzazione, ma è altrettanto vero che concentrare l’attenzione esclusivamente su queste variabili “hard” dell’organizzazione, ossia tangibili, riflette una visione meccanicistica e miope del cambiamento. Anche se queste variabili rappresentano gli aspetti più visibili di un’organizzazione, esse, in realtà, poggiano su un sostrato intangibile, “soft”, più difficile da esplorare, ma altrettanto indispensabile. Questo sostrato è costituito dalle persone, dalle relazioni che queste instaurano tra di loro e nei confronti dell’organizzazione, dai valori che condividono e dal modo in cui vivono la loro “appartenenza” all’organizzazione. Come la parte sommersa di un iceberg, che non è visibile a una prima occhiata, ma ne costituisce la porzione più voluminosa, le variabili soft rappresentano la dimensione invisibile del sistema organizzativo, strettamente legate ad altre variabili strutturali di più facile e immediata lettura. La conoscenza di queste variabili e la capacità di riconoscerne le dinamiche consente a chi ricopre ruoli di responsabilità di gestire con maggior consapevolezza e maggiori possibilità di successo i processi organizzativi 3 . 1 A partire dagli anni ‘80 tre forze hanno rivoluzionato lo scenario competitivo preesistente: 1) i clienti, i quali, più informati ed esperti, pretendono un prodotto ed un servizio “su misura”; 2) la concorrenza che, superando i limiti geografici e sfruttando le nuove tecnologie, è più intensa e si confronta su più aspetti (prezzo, gamma, qualità, servizio); 3) il progresso tecnologico che favorisce continue innovazioni, sia nei prodotti che nei processi produttivi (Hammer M., Champy J., Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano, 1994). 2 Avallone F, Conoscere le organizzazioni, Guerini Studio 1999. 3 Ibidem.

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