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Valutazione delle performances e Balanced Scorecard. Aspetti gestionali: il caso ''Serono''

Informazioni tesi

  Autore: Giuseppe Catino
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi di Bari
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Mario Scicutella
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 83

L'evoluzione del contesto economico ha portato alla creazione di strumenti di controllo di gestione utile alla gestione quotidiana dell'azienda per il raggiungimento del vantaggio competitivo sostenibile. L'elaborato vuole dimostrare, attraverso il caso pratico dell'Istituto Farmaceutico Serono di Bari, l'utilità della Balanced Scorecard nelle fasi di definizione e di esecuzione della strategia. La trattazione si apre con una panoramica sugli strumenti di valutazione delle performances e si conclude con un capitolo sul grado di diffusione della BSC e sui possibili problemi di implementazione.

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INTRODUZIONE Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare. Seneca In un contesto macroeconomico in continua evoluzione, sempre più concorrenziale e “globalizzato”, come quello in cui viviamo, la sopravvivenza nel lungo periodo di un’organizzazione è molto più vulnerabile che nel passato. L’impresa è un sistema economico aperto e dinamico 1 e, in quanto tale, sensibile alla pressione dei competitors e alle condizioni turbolente del mercato in cui opera; per questo non può essere guidata da soli obiettivi di redditività e da una gestione efficiente ed efficace per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Per il conseguimento degli obiettivi di fondo, un’impresa necessita di una gestione strategica capace di garantire performances che creino valore in misura superiore ai concorrenti e in modo tale che sia sostenibile nel tempo. Per un tale miglioramento delle performances e della competitività in un ambiente dinamico e complesso può rivelarsi fondamentale l’implementazione di sistemi di controllo di gestione più efficienti e partecipativi, capaci cioè di chiarire i propri obiettivi e i metodi per conseguirli, ma anche i collegamenti fra il processo di definizione delle strategie e l’azione operativa quotidiana. Tali sistemi di controllo devono anche essere capaci di valutare performances non solo quantitative, ma anche qualitative; non solo in maniera ex post, ma anche ex ante. Inoltre le esperienze hanno mostrato che nessun indicatore, preso a se stante, offra la possibilità di avere chiara visione delle proprie performances e di individuare e gestire le aree di maggiore criticità e impatto per il business. È con queste premesse che si intraprende una discussione sulla Balanced Scorecard. 1 Cfr Airoldi G., Brunetti G., Coda V., Economia Aziendale, Il Mulino, 1994.

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