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Valutare la performance e gestire i percorsi di carriera secondo le competenze. L'esperienza Aurora Assicurazioni.

In questo elaborato si cercherà di tracciare il quadro di un’efficace gestione delle risorse umane quale necessaria nelle organizzazioni, considerati i rapidi cambiamenti in atto. A questo scopo ho attinto a teorie e principi già consolidati poiché, a mio parere, l’importanza che sempre più assume la gestione delle risorse umane, costringe a rivolgersi a soluzioni già sperimentate, piuttosto che creare nuove idee frutto della moda del momento e non sufficientemente verificate nella pratica. I principi descritti sono pressoché universali, non circondati da mistero, gli strumenti più diretti per esaminare mansioni e ruoli del personale.
L’elaborato è essenzialmente diviso in due parti. La prima contiene la parte teorica della trattazione, che si concentra sul tema della progettazione delle risorse umane e sulle fasi che la compongono da una prospettiva incentrata sul valore e l’importanza delle competenze, alla cui analisi tra l’altro è dedicato un intero capitolo. Nella seconda parte è contenuto il nucleo della trattazione, ovvero l’analisi della valutazione della performance e i percorsi di carriera; l’approccio scelto mette in relazione la tecnica con un contesto specifico, ovvero l’esperienza nel settore assicurativo della compagnia Aurora.
Lo scritto ha quindi l’ambizione di descrivere l’intero ciclo di vita di una carriera lavorativa dalla selezione e assunzione, alla valutazione delle competenze e della performance finalizzata ad una gestione integrata del personale per poter attrarre gli elementi migliori in azienda, motivarli, ottenere da loro il massimo impegno, farli crescere professionalmente e mantenerli nell’organizzazione.
L’opera è una descrizione che illustra gli aspetti tecnici della valutazione dei dipendenti e dei percorsi di carriera attraverso gli elementi contingenti che influiscono su di esse ed il processo di progettazione.
L’elaborato parte dagli aspetti teorici descrivendo in modo generale lo scenario, le sfide e la progettazione delle risorse umane, per poi restringere il quadro trattando i temi della valutazione. Materia che non è più, come in passato, affidata a misteriosi esperti che godevano di una considerazione modesta ed erano visti come una perdita di tempo, una formalità inutile imposta dagli uffici del personale. Agli occhi dei più infatti, le valutazioni dei dipendenti ben di rado portavano alla realizzazione di alcunché, non avevano relazione con i problemi più scottanti della gestione aziendale e portavano alla luce troppi problemi interpersonali che in precedenza rimanevano latenti.
Attualmente sono sempre più numerose le organizzazioni che progettano sistemi di valutazione considerandoli come tipici ed importanti mezzi di cambiamento. Un efficace modo di affrontarli comporta il coinvolgimento di tutti i livelli di gestione dell’organizzazione, dal più alto al più basso, e questo coinvolgimento esige un processo di progettazione che da una parte fa progredire la direzione strategica di base dell’organizzazione e dall’altra tiene conto delle esigenze dei dipendenti. Non può esistere un approccio diverso se si vuole che i sistemi della valutazione abbiano un peso significativo per la gestione aziendale e siano d’utilità per i dipendenti.
In appendice infine, un’intervista al dott. Andrea Giussani, Direttore Centrale Personale, Organizzazione e Sicurezza in Aurora Assicurazioni, per un approfondimento sui temi trattati attraverso critiche ed esperienze dirette.

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1 INTRODUZIONE: QUANTO FA 2:2 IN CINESE? Nelle aziende cresce continuamente la necessità di trovare modi nuovi per attuare le strategie in un ambiente in rapida evoluzione, nel quale i cicli di pianificazione tendono ad abbreviarsi per accelerare il time to market, cioè i tempi, necessari per arrivare sul mercato. Quando tuttavia la velocità e la qualità del cambiamento superano una certa soglia, la disponibilità di personale qualificato cessa di essere un problema di pianificazione della forza lavoro, perché l’esigenza di talenti manageriali e professionali si trasforma anche nella necessità di uno stile e di un comportamento sul lavoro a volte molto diversi da quelli che caratterizzavano in precedenza la cultura aziendale. Oggi le nuove tecnologie e le tendenze sociali emergenti influiscono notevolmente sul modo di pianificare, gestire e sviluppare il personale per raggiungere gli obiettivi aziendali. Le innovazioni tecniche modificano, attraverso un processo circolare, non solo l’ambiente di lavoro, ma anche il mix di skills manageriali e professionali; infatti i compiti di routine vengono progressivamente trasferiti ai processi automatizzati, che, per essere governati, richiedono una maggiore percentuale di collaboratori qualificati, e questi, a loro volta, richiedono sistemi di management più sofisticati e corrispondenti ai loro livelli d’istruzione e di realizzazione professionale. Recenti studi riguardanti la percezione e i desideri generali delle persone sul mondo professionale condotti in Europa da Hay Group hanno messo in luce alcune tendenze di fondo: 9 si cerca una sempre maggiore coerenza fra le scelte di lavoro ed una più generale idea dello stile di vita, il che si traduce in un atteggiamento più selettivo nei confronti del lavoro; 9 le persone credono che il lavoro debba essere sempre più un piacere piuttosto che un dovere, con il conseguente insorgere del rifiuto edonistico per i lavori di routine o meno graditi; 9 esiste un diffuso interesse per le attività che promettono gratificazione e successo e che soddisfino il bisogno di autorealizzazione dei sempre più numerosi lavoratori istruiti;

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Scienze Politiche

Autore: Elisa Zappa Contatta »

Composta da 237 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.