Problematiche di integrazione funzionale a livello HR di una multinazionale americana in Italia. Il caso General Electric.

Problematiche di integrazione funzionale a livello HR di una multinazionale americana in Italia. Il caso General Electric 7 Abstract La globalizzazione e l’internazionalizzazione dell’economia stanno trasformando le strutture organizzative e i processi di business eliminando sempre di più i confini organizzativi e geografici. L’avvento di internet e dell’ e-commerce sta incrementando il flusso internazionale di beni e servizi e l’impatto che questa competizione ha sulla funzione Risorse Umane è sempre più evidente. In questo contesto oggi, gli specialisti HR devono essere abili sia nel gestire risorse mobili su uno scacchiere internazionale, sia nell’adattare le risorse utilizzate su scala nazionale ai processi globali imposti dalle grandi realtà multinazionali. Esiste infatti una divergenza tra gli stili di management che trae origine dalle differenze culturali nazionali, e ciò a dispetto della forte componente unificante dei diversi stili che è data dalle metodologie, dai modelli, dalle procedure e dagli strumenti che le discipline manageriali e le pratiche hanno messo a punto. Si deve quindi essere in grado di capire la relazione che intercorre tra gli strumenti utilizzati a livello funzionale e l’articolato processo di internazionalizzazione cui l’organizzazione nel suo complesso è sottoposta, e di massimizzare la positività di questa relazione. General Electric, multinazionale americana presente in Italia fin dal 1921 e oggi saldamente inserita nel nostro mercato con tutti e sei i suoi business, rappresenta una chiara testimonianza dell’immenso impatto che la globalizzazione sta avendo sul ruolo dei professionisti delle Risorse Umane, sempre di più impegnati nel non facile compito di implementare processi utilizzati su scala internazionale in una realtà come quella italiana, da sempre abituata alla presenza di piccole e medie aziende e all’utilizzo di strumenti e sistemi specifici per la singola realtà locale. Le imprese e i manager insomma devono prendere coscienza che la cultura dell’impresa è relativa, in rapporto a quella degli altri paesi e delle imprese che vi sono nate o vi operano. Questa relatività culturale non deve tuttavia escludere l’egemonia di una cultura sulle altre, perchè esistono ed esisteranno sempre le organizzazioni dotate di una cultura e di un’ideologia forti.