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Dinamiche creative e percorsi di innovazione nelle strategie delle imprese

L’ obiettivo del presente studio consiste nell’ indagare le modalità mediante le quali sia possibile adottare nelle imprese dei comportamenti orientati all'innovazione e alla creatività, non alla stregua di un atto di genio o di intuito (spesso del singolo individuo), ma attivando dei comportamenti sistemici, pervasivi, permanenti, olografici nell’organizzazione.

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v INTRODUZIONE Il filone di pensiero porteriano ha per lungo tempo caratterizzato le teorie legate alla strategia d‟impresa e la prospettiva di analisi degli studi di strategic management1. La necessità di scegliere tra due modalità diametralmente opposte di concorrere nell‟ottenimento di vantaggio competitivo, fra il trade-off della “leadership di costi” e della “differenziazione qualitativa” (Porter, 1980-1985), sta venendo meno e tende oggi a lasciare spazio ad altre soluzioni che permettono una visione più estesa e completa del problema strategico. Si sviluppa una maggiore attenzione nella gestione dell‟innovazione, della conoscenza, della creatività e dei processi che ne regolano la diffusione, come basi per emanazioni originali, sostenibili, di valore. Per sopravvivere in quel contesto ipercompetitivo2 che caratterizza oggigiorno una molteplicità di settori industriali e dei servizi, è opportuno, infatti, che le organizzazioni interessate si chiedano se è possibile spostare il confine dell‟azione strategica su altri fronti, quali possono essere, ad esempio, la definizione della strategia e del modello di gestione della relazione con il cliente, il particolare modello di approccio al mercato, la gestione dell‟innovazione tecnologica. È opportuno che siano sempre più creative e innovative in modo continuativo nel tempo, in modo da svolgere un ruolo nuovo, differenziato rispetto agli altri competitor, spostando continuamente in avanti il limen, la frontiera del valore generabile. La creatività, tuttavia, può essere vista solo come un inizio. Avere un‟ idea è relativamente semplice, avere buone idee è leggermente più difficile, la vera sfida concerne la conduzione delle idee verso un risultato tangibile (Henry & Walker, 1991), nei prodotti, nei servizi, nella struttura e nei processi, nella strategia e nel business model. 1 Si veda a tal proposito Porter, M. (1985) Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press. 2 Il concetto di ipercompetizione è stato affrontato per la prima volta in D’Aveni, R. (1994) Hyper-competition, New York: The Free Press. Per una definizione dettagliata vedi Glossario.

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Manuel Iommi Contatta »

Composta da 80 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.