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Alla ricerca dell'organizzazione: il coaching per lo sviluppo organizzativo e il cambiamento

Perché le strategie e i progetti messi a punto dalle aziende per il proprio sviluppo, spesso non trovano la strada della realizzazione? Perché, nonostante l'impegno e le buone idee, le cose tendono ad andare diversamente da come si erano pianificate e le persone sembrano contrapporsi ad ogni cambiamento?
Controllare, gestire, pianificare, si mostrano attività poco efficaci nella realtà delle organizzazioni e dei contesti in cui l'azienda è inserita. I sistemi umani non possono essere imbrigliati attraverso il controllo. Tale incontrollabilità può diventare fonte di insicurezza, frustrazione, stress sia per i capi, sia per i loro collaboratori, quando al contrario dovrebbe essere vissuta come il normale funzionamento del sistema organizzativo.
Ciò significa che non è possibile gestire l'organizzazione? In realtà non è esattamente così.
Non è possibile fermare il vento o dirigerlo dove noi vogliamo ma è possibile governare le vele per raggiungere la nostra meta.
Gestire i collaboratori, nell'accezione comune del termine, è un abbaglio che molti capi prendono: le stesse persone sono sistemi, i gruppi sono sistemi e come tali non possono essere gestiti.
Allo stesso tempo sono le persone che fanno funzionare l'organizzazione, che la costituiscono come suoi sottosistemi.
I collaboratori perciò non si gestiscono, si possono soltanto coinvolgere per poter riuscire, attraverso l'azione comune, a condurre il veliero alla meta.
Trascurare la comunicazione, la trasmissione di cultura, valori, obiettivi, il coinvolgimento e la crescita professionale dei collaboratori non potrà essere colmato da progetti strategici e pianificazioni.
La centralità dei capi, dell'attività di coinvolgimento e crescita professionale del capitale umano sono i temi sui quali si sviluppa questo scritto.
L'assunto qui sostenuto enfatizza la funzione della consulenza nello sviluppo dell'organizzazione ma anche il ruolo dei capi e della comunicazione, intesa come passaggio di informazioni, conoscenze, esperienze e strumento per condividere credenze e significati.
L'organizzazione è un Sistema Dinamico Non-lineare (NDS) dove il risultato non è proporzionale alle condizioni iniziali, poiché le interazioni fra i suoi elementi interni (persone, contesto, tecnologie, ecc.) e con altri sistemi esterni sono molto complesse. Questo è il motivo per cui non è sufficiente dire alle persone cosa fare e come fare per ottenere il risultato auspicato.
Gli individui che compongono l'organizzazione devono comunicare, saper definire obiettivi e condividerli, insieme a valori, credenze e significati, sviluppare fiducia e motivazione, essere allineati nel proprio ruolo.
Se è vero che ai capi sono richieste competenze che vanno oltre quelle strettamente tecniche, è vero anche che essi sono raramente specialisti del cambiamento e del problem solving organizzativo.
La funzione di un consulente nell'area umana e organizzativa non consta semplicemente nella preparazione specialistica, bensì anche nell'obiettività che riesce ad avere potendo guardare l'organizzazione in modo distaccato, dall'esterno, senza essere invischiato nelle sue dinamiche consolidate e nel riuscire ad aumentare le competenze delle persone e dell'organizzazione, così che esse possano camminare sulle proprie gambe.
Questo scritto enfatizza il Coaching come azione centrale della consulenza di sviluppo organizzativo.
Tale tecnica può rappresentare l'elemento cardine fra le persone e l'organizzazione, fra gli obiettivi e il cambiamento. Il Coaching non aiuta semplicemente lo sviluppo professionale del singolo bensì può favorire un agire comune (attraverso la condivisione della cultura) finalizzato al buon funzionamento dell'organizzazione.
Il Coaching, benché già utilizzato sul singolo, spesso non è applicato in tutto il suo potenziale sull'organizzazione. Esso è fondamentalmente una tecnica di problem solving che può essere applicata anche sul problem solving organizzativo.
Si deve comunque ammettere che influenzare e orientare il cambiamento è un fatto complesso e la sociologia dell'organizzazione si è chiesta se sia veramente realizzabile.
Accogliendo come sfida tale difficoltà, sarà proposta una metodologia per insinuare in profondità il germe del cambiamento e indirizzare in modo efficace l'organizzazione verso gli obiettivi scelti. Con la consapevolezza che i sistemi umani sono permeati dall'incertezza e che in essi non esistono né punti di arrivo definitivi, né oggettivi punti di partenza.

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INTRODUZIONE Perché le strategie e i progetti messi a punto dalle aziende per il proprio sviluppo, spesso non trovano la strada della realizzazione? Perché, nonostante l'impegno e le buone idee, le cose tendono ad andare diversamente da come si erano pianificate e le persone sembrano contrapporsi ad ogni cambiamento? Controllare, gestire, pianificare, si mostrano attività poco efficaci nella realtà delle organizzazioni e dei contesti in cui l'azienda è inserita. I sistemi umani esigono dai capi notevole creatività e flessibilità perché non possono essere imbrigliati attraverso il controllo. Tale incontrollabilità può diventare fonte di insicurezza, frustrazione, stress sia per i capi, sia per i loro collaboratori, quando al contrario dovrebbe essere vissuta come il normale funzionamento del sistema organizzativo. Ciò significa che non è possibile gestire l'organizzazione? In realtà non è esattamente così. Non è possibile fermare il vento o dirigerlo dove noi vogliamo ma è possibile governare le vele per raggiungere la nostra meta. Per poterci riuscire e farlo nel minor tempo possibile abbiamo bisogno di specifiche capacità e competenze, di saper fare buon uso di ogni variazione di direzione e intensità del vento, di contare su un equipaggio preparato, affiatato, disciplinato. Allo stesso modo, l'azienda e ogni organizzazione richiedono ai capi e ai loro collaboratori capacità di reagire ai continui cambiamenti, di non fossilizzarsi su pianificazioni rigide. L'organizzazione e i contesti in cui essa è inserita sono caratterizzati da grande complessità e imprevedibilità, è perciò necessario affrontarli con creatività e ricchezza di strategie, comportamenti, pensieri. Il ruolo di imprenditori, manager, personale direttivo non può semplicemente limitarsi alla progettazione, pianificazione e controllo, bensì completarsi con la capacità di affrontare l'incertezza e l'imprevedibile con sicurezza e flessibilità. Qualsiasi progetto, per quanto strategicamente efficace sulla carta, dovrà essere realizzato dalle persone, così che ogni membro dell'organizzazione avrà un peso nel raggiungimento degli obiettivi. Gestire i collaboratori, nell'accezione comune del termine, è un abbaglio che molti capi prendono: le stesse persone sono sistemi, i gruppi sono sistemi e come tali non possono essere gestiti. Allo stesso tempo sono le persone che fanno funzionare l'organizzazione, che la costituiscono come suoi sottosistemi. I collaboratori perciò non si gestiscono, si possono soltanto coinvolgere per poter riuscire, attraverso l'azione comune, a condurre il veliero alla meta. Cosa succederebbe se i membri dell'equipaggio volessero andare in direzioni diverse, se non possedessero le capacità e competenze necessarie per svolgere il loro ruolo, se non accettassero le regole e non riconoscessero la leadership del capitano o si facessero prendere dal panico e dallo scoraggiamento di fronte agli imprevisti, al mare grosso, alle tempeste? 3

Laurea liv.I

Facoltà: Scienze della Comunicazione

Autore: Roberta Rozzi Contatta »

Composta da 110 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 8895 click dal 08/09/2008.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.