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La balanced scorecard come strumento di gestione del cambiamento organizzativo: il caso dell’Azienda Ospedaliera di Busto Arsizio

Informazioni tesi

  Autore: Alessandro Bassani
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2007-08
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Stefano Baraldi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 333

Le imprese moderne ricercano configurazioni organizzative sempre più efficaci al fine di massimizzare l’integrazione degli elementi da cui sono costituite. L’organizzazione aziendale studia infatti i meccanismi di divisione del lavoro e coordinamento alla base di qualsiasi attività pianificata con lo scopo di massimizzare l’efficienza dei processi che questa sottende.
Riconosciuta l’importanza di una struttura adeguata, per competere con successo non è ad ogni modo possibile prescindere dalla considerazione dell’ambiente esterno che, soprattutto negli ultimi decenni, è stato oggetto di una crescente interazione al suo interno di fattori di diversa natura, responsabili di averne accresciuto la complessità e la dinamicità.
Occorre quindi essere preparati a gestire adeguatamente il cambiamento, a rispondervi tempestivamente o, addirittura, ad anticiparlo. Per fare ciò è necessario monitorare l’ambiente di riferimento alla ricerca dei fattori idonei al successo a fronte delle condizioni attuali del mercato e nel costante tentativo di maturare una loro consonanza con le caratteristiche dell’azienda. Il funzionamento corale di queste ultime è osservabile durante un momento di cambiamento organizzativo, il processo di trasformazione necessario per rimanere al passo con le sfide che gravitano nell’ambiente operativo, la cui esigenza emerge quando l’impresa ha una chiara visione di sé e della propria posizione nel mercato che tuttavia si discosta dalla sua condizione effettiva.
Nonostante sia proprio il raggiungimento di uno stato futuro determinato ad orientare i processi di mutazione, capita spesso che questi non siano sviluppati in presenza di un framework di riferimento e si rivelino pertanto come il tentativo di porre ordine ad un insieme di elementi tra loro disconnessi. Manca, in altre parole, un sistema in grado di gestirli contemporaneamente e favorirne lo sviluppo alla luce di un progetto in cui tutti contribuiscano al conseguimento dello stesso scopo.
Un modello di supporto alla gestione aziendale da diversi anni all’onore delle cronache è il Balanced Scorecard; nato come strumento di misurazione bilanciata dei risultati tramite indicatori di natura non solamente economico-finanziaria, è stato in seguito sviluppato fino a diventare una componente essenziale nel processo di comunicazione, realizzazione e revisione della strategia. Sono due i principi cardine del modello che, favoriti dalla specificazione degli obiettivi istituzionali lungo le linee gerarchiche aziendali, ne hanno guidato l’evoluzione: da una parte la focalizzazione di ogni decisione intorno ai principi raccolti nella mission e dettagliati dalla strategia, dall’altra, l’allineamento dei comportamenti verso il raggiungimento di risultati coerenti tra loro. A partire da queste considerazioni, con il lavoro che segue si è inteso verificare due ipotesi antitetiche ma correlate cui lo stato dell’arte non ha ancora trovato soluzione definitiva.
Innanzitutto, considerato il forte impatto che l’introduzione del modello di performance management provoca sia sulla struttura che sui sistemi e sui processi, rappresentando di fatto e affinché il suo funzionamento si riveli efficace, un momento di cambiamento organizzativo, ci si è chiesti se un’analisi dettagliata degli elementi tipici dell’azienda potesse giovare alla sua implementazione. Più precisamente, in che modo una migliore comprensione degli aspetti gestionali e organizzativi può supportare i momenti di sviluppo e manutenzione del BSC, mantenendolo allineato alle necessità che di volta in volta si renderanno attuali? Ancora, se è vero che la portata di un BSC “a regime” influisce su tali aspetti, in che modo risultano modificati dall’introduzione dello strumento i soggetti responsabili e quelli coinvolti, le procedure, le tempistiche, le priorità e i processi?
La seconda ipotesi che si intende verificare è speculare alla prima. Si è osservato che la funzione aziendale di programmazione e controllo possiede il migliore accesso alle informazioni e, spesso, in conseguenza di ciò, la capacità di indirizzare efficacemente gli elementi caratteristici di un’organizzazione nella direzione perseguita. Inoltre, l’impiego del BSC comporta una rilevante diffusione di questi sistemi lungo le direttrici dell’impresa, modificandole (è la prima ipotesi), ma anche controllandole (seconda ipotesi). Preso atto che l’introduzione del modello rappresenta un momento di cambiamento organizzativo e che questo influenza a sua volta gli elementi della struttura aziendale, il passo successivo è stato chiedersi se il BSC potesse risultare uno strumento di change management efficace.

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1 INTRODUZIONE e imprese moderne ricercano configurazioni organizzative sempre più efficaci al fine di massimizzare l’integrazione degli elementi da cui sono costituite. L’organizzazione aziendale studia infatti i meccanismi di divisione del lavoro e coordinamento alla base di qualsiasi attività pianificata con lo scopo di massimizzare l’efficienza dei processi che questa sottende. Riconosciuta l’importanza di una struttura adeguata, per competere con successo non è ad ogni modo possibile prescindere dalla considerazione dell’ambiente esterno che, soprattutto negli ultimi decenni, è stato oggetto di una crescente interazione al suo interno di fattori di diversa natura, responsabili di averne accresciuto la complessità e la dinamicità. In questo contesto, la strategia aziendale comprende i piani di azione tramite cui un’impresa trasforma le proprie competenze interne in quelli che il mercato riconosce come fattori critici di successo. Il nuovo e repentino passo del cambiamento obbliga tuttavia ad una frequente revisione delle componenti organizzative e ad un loro aggiornamento al fine di raggiungere l’adattamento esterno, altro elemento fondamentale, al pari dell’integrazione interna, per la sopravvivenza nell’odierna dinamica concorrenziale. Occorre quindi essere preparati a gestire adeguatamente il cambiamento, a rispondervi tempestivamente o, addirittura, ad anticiparlo. Per fare ciò è necessario monitorare l’ambiente di riferimento alla ricerca dei fattori idonei al successo a fronte delle condizioni attuali del mercato e nel costante tentativo di maturare una loro consonanza con le caratteristiche dell’azienda. Il funzionamento corale di queste ultime è osservabile durante un momento di cambiamento organizzativo, il processo di trasformazione necessario per rimanere al passo con le sfide che gravitano nell’ambiente operativo, la cui esigenza emerge quando l’impresa ha una chiara visione di sé e della propria posizione nel mercato che tuttavia si discosta dalla sua condizione effettiva. Nonostante sia proprio il raggiungimento di uno stato futuro determinato ad orientare i processi di mutazione, capita spesso che questi non siano sviluppati in presenza di un framework di riferimento e si rivelino pertanto come il tentativo di porre ordine ad un insieme di elementi tra loro disconnessi. Manca, in altre parole, un sistema in grado di gestirli contemporaneamente e favorirne lo sviluppo alla luce di un progetto in cui tutti contribuiscano al conseguimento dello stesso scopo. L

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