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La managerializzazione dei family business: il caso Gianni Versace SpA

Informazioni tesi

  Autore: Giacomo Berlato
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2007-08
  Università: Libera Università di Lingue e Comunicazione (IULM)
  Facoltà: Scienze della Comunicazione e dello Spettacolo
  Corso: Relazioni pubbliche e pubblicità
  Relatore: Pietro Alberico C. Mazzola
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 48

È ampiamente riconosciuto che il successo dell’economia italiana è in buona parte legato a sistemi di piccole imprese, nella maggior parte dei casi a conduzione familiare, che hanno saputo affermarsi grazie alla loro flessibilità, capacità innovativa e rapidità di risposta al mercato. Queste imprese non solo svolgono il ruolo fondamentale di subfornitori nelle principali filiere produttive, ma spesso operano anche autonomamente sui mercati globali, realizzando prodotti propri con elevati contenuti tecnologici e di servizio.
La competitività di questi sistemi è minacciata da alcuni cambiamenti radicali che hanno caratterizzato il contesto economico negli ultimi anni, tra i quali la globalizzazione dei mercati, i processi di ristrutturazione delle filiere e dei settori e l’incessante innovazione tecnologica. Le sfide e le risposte che devono essere messe in atto per fronteggiare tali cambiamenti sono molteplici.
Alcune riguardano il sistema-paese nel suo complesso e consistono nel rimuovere i noti fattori che ostacolano lo sviluppo industriale e che sono frequentemente ricondotti all’inefficienza dei servizi della Pubblica Amministrazione, alla complessità delle normative e degli adempimenti, alla debolezza di alcune grandi infrastrutture, alla scarsità degli investimenti pubblici per la formazione e la ricerca e ad altri fattori ancora.
Accanto a simili elementi strutturali, altre risposte devono venire direttamente dal mondo delle imprese. I family business in particolare devono superare alcune debolezze che tradizionalmente ostacolano i processi di crescita e di sviluppo, quali ad esempio la gestione del passaggio generazionale o la capacità di attingere a finanziamenti esterni e quindi modificare la struttura del capitale d’impresa. Ma appare ancora più importante che queste aziende siano in grado di affrontare la sfida della managerializzazione, ovvero l’introduzione di pratiche e strumenti orientati ai nuovi paradigmi di gestione, già sperimentati ed affermati in imprese di maggiori dimensioni.
La gestione del cambiamento e dell’innovazione non possono essere legati alla sola tecnologia, ieri quella di automazione industriale e dell’informatica gestionale, oggi e domani quella d’internet. Al contrario, cambiamento ed innovazione richiedono l’evoluzione delle modalità organizzative e gestionali delle imprese familiari attraverso l’introduzione di pratiche manageriali avanzate, proprio per poter sfruttare appieno le potenzialità delle tecnologie, altrimenti inespresse. In termini più radicali, si può affermare che l’innovazione tecnologica ha bisogno di essere gestita e non solo di trovare un humus organizzativo adeguato.
Il sistema dei family business deve dunque rinnovarsi per preservare o rafforzare la propria competitività. Ma in quale direzione? La tecnologia da sola non basta. Deve essere affiancata da innovazioni gestionali e organizzative proprio per garantire il successo e il pieno sfruttamento delle nuove tecnologie. L’adozione di pratiche avanzate di management diventa, quindi, il principale veicolo di cambiamento.
Oggi, circa la metà delle imprese italiane attive con più di dieci dipendenti, sta vivendo una situazione di trasmissione della leadership. Eppure solo un terzo degli imprenditori ritiene che la trasmissione si svolgerà senza complicazioni. Per gli altri il passaggio porrà una serie di questioni in alcuni casi difficilmente risolvibili. La conseguenza è che oltre la metà delle aziende è incapace di sopravvivere oltre la generazione del fondatore.
Con questo elaborato ho cercato di mettere in luce le principali caratteristiche, punti di forza e punti di debolezza dei family business (capitolo 1). Nel secondo capitolo ho approfondito le principali possibilità che un imprenditore si trova davanti nel momento in cui sceglie di lasciare la sua posizione e un metodo comunicazionale che può facilitare questo delicato processo.
Infine, nel terzo capitolo, affronto lo studio di caso da me scelto, vale a dire la Gianni Versace SpA, una delle principali maison della moda di lusso a livello mondiale che, nata come impresa familiare, ha deciso di darsi una forma manageriale per rendere l’azienda funzionante anche quando i membri della famiglia, ora rispettivamente presidente e direttore creativo, decideranno di lasciare spazio ai rispettivi figli o a chi per loro. La mia ricerca si è basata principalmente su analisi di dati aziendali e un’intervista con il presidente Santo Versace.

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3 Introduzione ¨ ampiamente riconosciuto che il successo dell econ omia italiana Ł in buona parte legato a sistemi di piccole imprese, nella maggior parte dei casi a conduzione familiare, che hanno saputo affermarsi grazie alla loro flessibilit , capacit innovativa e rapidit di risposta al mercato. Queste imprese n on solo svolgono il ruolo fondamentale di subfornitori nelle principali filiere produttive, ma spesso operano anche autonomamente sui mercati globali, realizzando prodotti propri con elevati contenuti tecnologici e di servizio. La competitivit di questi sistemi Ł minacciata da alcuni cambiamenti radicali che hanno caratterizzato il contesto economico negli ultimi anni, tra i quali la globalizzazione dei mercati, i processi di ristrutturazione delle filiere e dei settori e l incessante innovazione tecnologica. Le sfide e le risposte che devono essere messe in atto per fronteggiare tali cambiamenti sono molteplici. Alcune riguardano il sistema-paese nel suo complesso e consistono nel rimuovere i noti fattori che ostacolano lo sviluppo industriale e che sono frequentemente ricondotti all inefficienza dei servizi della Pubblica Amministrazione, alla complessit de lle normative e degli adempimenti, alla debolezza di alcune grandi infrastrutture, alla scarsit degl i investimenti pubblici per la formazione e la ricerca e ad altri fattori ancora. Accanto a simili elementi strutturali, altre risposte devono venire direttamente dal mondo delle imprese. I family business in particolare devono superare alcune debolezze che tradizionalmente ostacolano i processi di crescita e di sviluppo, quali ad esempio la gestione del passaggio generazionale o la capacit di attingere a finanzia menti esterni e quindi modificare la struttura del capitale d impresa. Ma appare ancora piø importante che queste aziende siano in grado di affrontare la sfida della managerializzazione, ovvero l introduzione di pratiche e strumenti orientati ai nuovi paradigmi di gestione, gi sperimentati ed affermat i in imprese di maggiori dimensioni. La gestione del cambiamento e dell innovazione non possono essere legati alla sola tecnologia, ieri quella di automazione industriale e dell informatica gestionale, oggi e domani quella d internet. Al contrario, cambiamento ed innovazione richiedono l evoluzione delle modalit organizzative e gestionali delle imprese familiari attraverso l introduzione di pratiche manageriali avanzate, proprio per poter sfruttare appieno le potenzialit delle t ecnologie, altrimenti inespresse. In termini piø radicali, si pu affermare che l innovazione tecnol ogica ha bisogno di essere gestita e non solo di trovare un humus organizzativo adeguato. Il sistema dei family business deve dunque rinnovarsi per preservare o rafforzare la propria competitivit . Ma in quale direzione? La tecnologia da sola non basta. Deve essere affiancata da innovazioni gestionali e organizzative proprio per garantire il successo e il pieno sfruttamento delle nuove tecnologie. L adozione di pratiche avanzate di management diventa, quindi, il principale veicolo di cambiamento.

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