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Ottimizzazione della gestione dei fornitori e della variazione dei prezzi in Gexpro tramite approccio Six Sigma

Il presente lavoro di tesi è stato sviluppato all’interno del reparto risorse di Gexpro, una divisione di Rexel Italia SpA, leader mondiale nella distribuzione di materiale e servizi per il settore elettrico. L’obiettivo è di progettare un processo snello e robusto di gestione dei prezzi e dei fornitori tramite approccio “Lean Six Sigma”, la cui componente fondamentale e’ il ciclo DMAIC. Nella fase di “Define” sono stati definiti chiaramente gli obiettivi, le CTQ e i vincoli del problema. Il miglioramento delle performance del sistema è dato da:

- Aumento del budget sopra al 12%
- Diminuzione del 30% del numero di fornitori
- Risparmio atteso nel corso del 2009 di €178.000
I vincoli sono:

- Lista fornitori e specifiche assegnata da GE Oil & Gas
- Previsioni di vendita nel corso dell’anno
- Tempi di consegna dei prodotti
- Prezzo delle parti

Nella fase di misurazione è stata effettuata una mappatura che ha permesso di valutare i settori dove era necessario intervenire. Sono stati pertanto individuati all’interno della società quattro diversi processi:

- P2P (Purchase to pay)
- O2C (Order to cash)
- PV (Price Variance)
- PV (Price validation)

Per ciascuno di essi è stato realizzato un work-flow che ne illustra in modo esauriente il funzionamento. Nella fase di analisi sono state studiate le logiche di assegnazione dei costi e della selezione dei fornitori al fine di determinare le criticità. Queste sono risultate essere la mancanza di autonomia del processo di quotazione e l’assenza di un sistema automatico di invio delle certificazioni. A seguito di ciò sono state proposte delle soluzioni di miglioramento per incrementare le perfomance del sistema, riducendone gli sprechi. Questo ha
significato creare e sviluppare un sistema a punteggio basato su parametri quantitativamente misurabili. Secondo questo metodo, a ogni prodotto viene dato un punteggio rispetto a una lista di parametri di particolare rilevanza per l’azienda. Il valore del punteggio totale fa cambiare la graduatoria del prodotto all’interno della lista e quindi ne determina la precedenza di quotazione o meno rispetto agli altri. La creazione di un sistema di questo tipo è stata resa possibile grazie allo studio di un sistema di valutazione dei fornitori basato sulla metodologia “Vendor rating”. E’ stata infine proposta l’implementazione di un sistema informatico di tipo BPMS (Business Process Management System), il cui scopo è di acquisire e tracciare i dati in maniera univoca e sicuro consentendo, contemporaneamente, l’elaborazione di un elevata mole di informazioni in tempi rapidi. Dall’analisi dei benefici finale è emerso che:

- Nei primi sei mesi dell’anno l’azienda ha risparmiato, rispetto al 2008, € 148.000 euro per l’acquisto di 4243 item, di cui 644 con prezzo più basso e 412 con prezzo più alto. Si prevede di conseguire una deflation entro fine anno di altri € 57.000.

- Nello stesso periodo il costo medio della merce in magazzino, a parità di quantità, diminuito di 44.000 euro rispetto al 2008.

- Il 78% degli item è gestito da diciotto fornitori mentre, all’inizio del tirocinio, lo stesso numero ne gestiva il 73%.

Gli sviluppi futuri sono:

- Verifica dell’accuratezza nel lungo periodo del sistema a punteggio e analisi della sua robustezza.
- Problematiche aperte: controllo automatico delle certificazione e ritardo e smarrimento dei certificati.

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Introduzione 14 Introduzione Il presente lavoro di tesi è stato sviluppato durante un tirocinio all’interno del gruppo Rexel, leader mondiale nella distribuzione di materiale e servizi per il settore elettrico. La società possiede duemilacinquecento punti vendita in trentaquattro paesi e opera nei tre principali mercati di riferimento: industriale, commerciale e residenziale. Essa agisce in partnership privilegiata con i più importanti produttori e seleziona migliaia di referenze dei migliori marchi nei settori di mercato in cui è presente. I suoi clienti sono perlopiù professionisti che acquistano materiale elettrico per installarlo nelle infrastrutture su cui lavorano. I punti vendita dislocati sul territorio nazionale sono circa trenta e la sua offerta comprende una gamma di servizi a elevato valore aggiunto. Qui di seguito alcuni esempi: ξ In fase di pre-vendita, gli specialisti offrono informazioni sui prodotti, affiancano i clienti nella fase di scelta del prodotto, realizzano rilevamenti tecnici e analisi dei costi e propongono offerte alternative; ξ In fase di consegna dei prodotti, il cliente dispone di diverse soluzioni, principalmente il ritiro presso il punto vendita, la consegna diretta presso la sede del cliente o presso i suoi cantieri e la consegna rapida o in lotti; ξ In fase di post-vendita, l’azienda può garantire l'assistenza per l'installazione, la gestione delle scorte dei clienti e la formazione degli utenti sui nuovi prodotti. Uno dei principali obiettivi della società è migliorare il servizio fornito alla clientela, aumentando in modo continuo la capacità di interpretare i nuovi bisogni del mercato. All’interno di Rexel Italia nasce Gexpro, una società di distribuzione di materiale industriale con sede a Firenze e deposito logistico a Prato. Il principale cliente dell’azienda è GE Oil & Gas, con la quale Gexpro ha un contratto di cinque anni con cui s’impegna a prestare attività di “Virtual Management Inventory” (VMI). Questo significa che, oltre al normale esercizio di vendita, è presente una parte gestionale relativa al magazzino fisico e virtuale. Il primo comprende le normali attività di ricezione merce, controllo qualità e stoccaggio, il secondo si riferisce all’aggiornamento del database aziendale e di Nuova Pignone. Quest’ultima, grazie a tale accordo, non possiede più un magazzino fisico e quindi non ha più spese relative al personale, ufficio acquisti, customer service, procurement ecc. In cambio del servizio offerto, Gexpro riceve una percentuale sul costo di acquisto della merce. Per il potenziamento della propria struttura Rexel Italia era alla ricerca di un supporto del reparto interno risorse, i cui obiettivi erano: ξ Definire e misurare i processi di gestione attuale al fine di incrementare le performance del reparto risorse; ξ Strutturare e migliorare tali processi proponendo soluzioni valide; ξ Monitorare e controllare i processi per assicurare il loro mantenimento e migliorarne le prestazioni;

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Ingegneria

Autore: Alberto Benigni Contatta »

Composta da 123 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.