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I sistemi di reporting extracontabili per la misurazione delle performance nella supply chain: il caso E. Galbani S.p.A.

Informazioni tesi

  Autore: Michele Luciano
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università degli Studi di Catania
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Commercio
  Relatore: Pierluigi Catalfo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 207

Oggi, il successo di un’impresa è condizionato soprattutto dalla disponibilità della risorsa “conoscenza”. La competitività tra aziende si è dunque spostata dal materiale all'intangibile. Per ottenere vantaggi competitivi occorre quindi occuparsi di tutte le tipologie di conoscenza necessarie all’impresa: quelle che vengono depositate nei database, quelli che si sviluppano nella testa delle persone, quelle incorporate nell’organizzazione, quelle scritte nel software, quelle che rimangono in rete, e così via. L’attenzione per questa problematica, su cui è imperniato il presente lavoro nasce dall’esperienza di stage che ho vissuto per 6 mesi presso la sede centrale di Milano della società Galbani, all’interno della funzione Logistic Analysis and Technical Support. Il progetto per il quale è stata richiesta la mia collaborazione si poneva come obiettivi la necessità di aumentare il livello di conoscenza della supply chain dell’azienda, da sempre molto frammentario e tendente a diminuire via via che si giunge verso il cliente finale, la valutazione delle performance della stessa attraverso una serie di indicatori creati ad hoc (Key Performance Indicators), e la creazione di uno strumento di condivisione di tale conoscenza accessibile via web da tutti gli attori interessati e coinvolti (il tableau de bord). La prima parte della tesi analizza il concetto di catena del valore dell’informazione, di come cioè dai dati elementari si passi all’informazione, e da questa, alla conoscenza, con particolare attenzione all’approfondimento di quest’ultimo concetto, ritenuto la fase critica dell’intero processo decisionale e su cui numerosi studiosi, fra tutti Polanyi, Nonaka e Takeuchi hanno scritto pagine di grande valore dottrinale. La seconda parte, pone l’attenzione sull’evoluzione dei sistemi informativi direzionali avvenuta negli ultimi anni, i quali sono d’ausilio al processo di controllo e di decisione manageriale. Tali sistemi sono inoltre stati analizzati nelle varie parti di cui si compongono, con particolare attenzione riguardo le varie soluzioni architetturali possibili per i sistemi di datawarehouse e riguardo le diverse tecnologie software disponibili sul mercato per i sistemi di business intelligence, suddivisibili nelle due grandi categorie di applicazioni pacchettizzate e di software tools. La terza parte del presente lavoro si apre con una breve illustrazione del concetto di logistica, della sua scomposizione classica in flusso fisico e flusso informativo, per poi soffermarsi sui diversi metodi utilizzabili per la misurazione delle performance nella supply chain. Per ottenere però una misurazione corretta ed impeccabile tra gli anelli della catena risulta di fondamentale importanza l’utilizzo di due strumenti: gli indicatori ed i sistemi di reporting. Il discorso si è quindi soffermato su questi concetti illustrando per i primi le diverse tipologie di indicatori che l’azienda ha a disposizione, con un particolare approfondimento sul Key Performance Indicator (KPI) considerato oramai da molte aziende lo strumento di misurazione per eccellenza, ed anche le caratteristiche che non devono assolutamente mancare per considerare un indicatore valido ed affidabile. La misurazione delle performance attraverso l’utilizzo di appositi indicatori, affinché raggiunga gli obiettivi prefissati, deve essere opportunamente accompagnata da una modalità di rappresentazione appropriata: ciò avviene attraverso l’uso di un buon sistema di reporting: a tal proposito saranno analizzati a livello teorico le due tipologie di reporting più comunemente utilizzate dalle aziende, ossia il tableau de bord e il balanced scorecard. Questa parte sarà propedeutica per comprendere la terminologia usata nell’ultima parte dedicata al progetto. Quest’ultima infatti, illustra in breve la storia dell’azienda Galbani e l’evoluzione del suo sistema distributivo, per poi entrare successivamente nel cuore del progetto: saranno inizialmente illustrati i KPI creati ed utilizzati per monitorare le performance della supply chain del gruppo Galbani, ed attraverso l’analisi dello stato dei flussi informativi antecedenti l’implementazione del progetto, saranno evidenziate le difficoltà presenti, che non permettono una tempestiva rilevazione delle performance all’interno del flusso logistico. Proprio per risolvere tale problema è nato il progetto “biGrowth”: saranno illustrate inizialmente le procedure che sono state seguite per la preparazione del business case relativo; nella fase successiva sarà invece illustrata la soluzione che è stata proposta e gradualmente implementata per la riorganizzazione dei flussi informativi. Stadio finale del progetto sarà la creazione del tableau de bord accessibile via web dagli utenti interessati e coinvolti attraverso l’uso del Decision Support System MicroStrategy. Tale strumento consentirà al gruppo Galbani un monitoraggio costante sulla sua intera supply chain.

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6INTRODUZIONE “Immaginate che la vostra azienda sia improvvisamente colpita da un disastro che cancelli tutta la conoscenza presente al suo interno dai supporti su cui è memorizzata, incluse le menti degli impiegati. La differenza tra il valore di mercato dell'azienda prima e dopo il disastro, rappresenta il valore del capitale intellettuale dell'azienda” (Nasseri, 2004). Nonostante il suo approccio decisamente catastrofista e provocatorio, con questa affermazione Touraj Nasseri ha il merito di mettere bene in evidenza il valore economico che il capitale intellettuale riveste all'interno dell'azienda moderna. In passato, infatti, il vantaggio competitivo di un’azienda era fortemente condizionato dal possesso di risorse materiali; oggi, invece, il successo di un’impresa è condizionato soprattutto dalla disponibilità della risorsa “conoscenza”. La competitività tra aziende si è dunque spostata dal materiale all'intangibile. Non è un caso che il vantaggio competitivo sia quindi sempre più influenzato dal know-how interno e non dal patrimonio d'immobili. Per ottenere vantaggi competitivi occorre quindi occuparsi di tutte le tipologie di conoscenza necessarie all’impresa: quelle che vengono depositate nei database, quelli che si sviluppano nella testa delle persone,

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