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Dal Six allo Human Sigma: le dinamiche umane come nuova frontiera della competitività

La crescente competitività dei mercati, l’emergere di sempre nuovi concorrenti, la rapidità di turnover dei prodotti e l’ecletticità del consumatore moderno rappresentano alcune delle caratteristiche peculiari del sistema economico odierno. Recentemente, le difficoltà dell’economia mondiale non hanno fatto che mettere sotto i riflettori l’imprevedibilità del mercato e la volatilità di molte aziende.
Il metodo Human Sigma nasce per proteggere in qualche misura le aziende dall’incertezza dell’ambiente, fortificando e maturando a vantaggio competitivo le dinamiche umane interne all’azienda: la clientela e il personale. Essa nasce a metà di questo decennio in seno alla Gallup Organization, importante società di consulenza statunitense, e suggerisce lo sviluppo di tali dinamiche come chiave per una strategia aziendale finalizzata ad una performance superiore e ad una crescita di lungo periodo.
Al fine di introdurre tale metodologia e fare comprendere maggiormente il contesto che ha indotto i suoi creatori a sentire la necessità di una nuova prospettiva, la prima sezione affronta il tema del Six Sigma, approccio manageriale nato negli anni ’80 da ricercatori Motorola e ben presto diffusosi in aziende di tutto il mondo. Il proposito fondamentale del metodo Six Sigma è quello di introdurre una filosofia di cambiamento continuo mirato alla ricerca progressiva di una sempre miglior qualità abbinata ad una riduzione dei costi. Poiché plasmato su un’operatività manifatturiera piuttosto che d’interazione personale, lo Human Sigma ne stravolgerà molti elementi, pur traendone evidente ispirazione addirittura nel nome.
La seconda parte percorre nel dettaglio i principi e le modalità operative dello Human Sigma, evidenziandone le componenti teoriche e, attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali, le applicazioni pratiche. Mentre il primo capitolo di questa sezione introduce gli obiettivi di questa nuova metodologia a partire dall’importanza della valorizzazione di quello che viene definito “Organizational Capital”, i capitoli successivi entrano nel particolare della gestione di clientela, personale, e dell’organizzazione nel suo complesso.
Il tema della sinergia tra consumatore e personale viene così affrontata in un primo momento dalla prospettiva del primo, i cui aspetti emozionali portano al superamento della relativa misurazione tramite il diffuso e generico indice di soddisfazione. Viene così presentato l’indicatore di valutazione proposto dallo Human Sigma, il CE11, rispecchiante le dimensioni di bisogno di un consumatore che prescinde dal modello razional-funzionale e che si approccia al prodotto e all’azienda in maniera più personale.
Nell’esaminare le stesse dinamiche nella prospettiva dell’impiegato, tema affrontato nel capitolo successivo, ritroviamo specularmente un sistema di bisogni che riflette le dimensioni del legame tra personale e azienda. A partire dall’introduzione dell’indicatore Q12, mirato proprio al monitoraggio e all’acquisizione di una consapevolezza riguardo lo stato di tale legame, vengono identificate le misure idonee per intervenire nel suo rafforzamento.
Il capitolo seguente rappresenta una confluenza di quanto esposto finora. Si evidenziano l’importanza della gestione congiunta delle dinamiche esposte in precedenza, e il relativo impatto sulla performance economica aziendale. Sulla base delle tecniche di misurazione esposte, viene infine a poggiarsi un sistema di attività tattiche mirate al rialzamento degli indicatori e quindi ad un incremento dei risultati economici. L’esposizione termina con un confronto, a posteriori dell’analisi dei due approcci, tra i metodi Six e Human Sigma.
Il lavoro si conclude con l’esposizione dei risultati di una ricerca empirica volta a verificare l’approccio alle dinamiche umane nelle realtà aziendali. Dopo aver selezionato un settore di riferimento, quello bancario, abbiamo intervistato alcuni dirigenti e chiesto loro di esporci le modalità di gestione di personale e clientela all’interno della propria azienda. Attraverso questa ricerca abbiamo potuto verificare la diffusione di alcuni dei principi Human Sigma nel nostro territorio, valutare la coerenza nella gestione dei diversi elementi alla luce di quanto studiato, e ipotizzare delle aree di potenziale miglioramento.

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4 Introduzione La crescente competitività dei mercati, l’emergere di sempre nuovi concorrenti, la rapidità di turnover dei prodotti e l’ecletticità del consumatore moderno rappresentano alcune delle caratteristiche peculiari del sistema economico odierno. Recentemente, le difficoltà dell’economia mondiale non hanno fatto che mettere sotto i riflettori l’imprevedibilità del mercato e la volatilità di molte aziende. Il metodo Human Sigma nasce per proteggere in qualche misura le aziende dall’incertezza dell’ambiente, fortificando e maturando a vantaggio competitivo le dinamiche umane interne all’azienda: la clientela e il personale. Essa nasce a metà di questo decennio in seno alla Gallup Organization, importante società di consulenza statunitense, e suggerisce lo sviluppo di tali dinamiche come chiave per una strategia aziendale finalizzata ad una performance superiore e ad una crescita di lungo periodo. Al fine di introdurre tale metodologia e fare comprendere maggiormente il contesto che ha indotto i suoi creatori a sentire la necessità di una nuova prospettiva, la prima sezione affronta il tema del Six Sigma, approccio manageriale nato negli anni ’80 da ricercatori Motorola e ben presto diffusosi in aziende di tutto il mondo. Il proposito fondamentale del metodo Six Sigma è quello di introdurre una filosofia di cambiamento continuo mirato alla ricerca progressiva di una sempre miglior qualità abbinata ad una riduzione dei costi. Poiché plasmato su un’operatività manifatturiera piuttosto che d’interazione personale, lo Human Sigma ne stravolgerà molti elementi, pur traendone evidente ispirazione addirittura nel nome. La seconda parte percorre nel dettaglio i principi e le modalità operative dello Human Sigma, evidenziandone le componenti teoriche e, attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali, le applicazioni pratiche. Mentre il primo capitolo di questa sezione introduce gli obiettivi di questa nuova metodologia a partire dall’importanza della valorizzazione di quello che viene definito “Organizational Capital”, i capitoli successivi entrano nel particolare della gestione di clientela, personale, e dell’organizzazione nel suo complesso. Il tema della sinergia tra consumatore e personale viene così affrontata in un primo momento dalla prospettiva del primo, i cui aspetti emozionali portano al superamento della relativa misurazione tramite il diffuso e generico indice di

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Nicole Peron Contatta »

Composta da 124 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 848 click dal 03/12/2009.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.