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Gestione delle risorse umane in azienda e Management multiculturale

L'elaborato si configura come un percorso, che partendo dai fondamenti e dalle innovazioni nei sistemi di gestione delle risorse umane, si sofferma su un aspetto specifico, il Management della Diversità – nella specifica accezione multiculturale – come nuova forma di valorizzazione delle caratteristiche etnico-culturali del personale aziendale.
In particolare, il primo capitolo mira ad indagare le diverse funzioni e modalità operative dello Human Resource Management che negli anni si sono alternate ed ampliate, parallelamente al cambiamento nella definizione della risorsa umana. A una pura gestione amministrativa – di tipo contabile e regolamentare – rivolta a una forza lavoro considerata indifferenziata, si affiancano la gestione tecnico-operativa e lo sviluppo delle politiche destinate alle risorse umane, con differenti margini di autonomia rispetto al management di linea; l’ultima evoluzione di tali modelli consiste nella valorizzazione delle HR, in cui la direzione del personale possiede un ruolo proattivo nella determinazione della strategia aziendale generale.
L’evoluzione delle funzioni dell’HRM accompagna la nuova configurazione del lavoratore, quale “cliente interno” all’azienda, e non più esclusivamente “forza lavoro”: ciò si traduce in maggiore attenzione alle sue esigenze, al fine di ottenere soddisfazione e motivazione, personale e professionale.
Come si vedrà col Modello di Ulrich, il ruolo dell’HRM si espande, prevedendo attività incentrate, da un lato, sia sulle persone che sulle procedure, e dall’altro, sia sull’aspetto strategico che operativo.
Tale valorizzazione diventa il filo conduttore, cui i processi di pianificazione, selezione, formazione, valutazione, retribuzione, carriera e comunicazione devono tendere.
L’importanza assunta dal capitale umano, e conseguentemente dalla funzione aziendale deputata alla sua gestione, vengono ulteriormente chiarite nel secondo capitolo, dedicato al Diversity Management. Il potere del management delle diversità risiede nella capacità di rispecchiare i mutamenti della società, sempre più multietnica, importando all’interno dell’azienda un microcosmo rappresentativo del mercato di riferimento. Dunque, valorizzare il cliente interno per migliorare la relazione col cliente esterno.
Il Diversity Management investe ogni aspetto della vita aziendale, dalla direzione del personale – cui spetterà il compito di implementare il nuovo modello di gestione delle risorse umane -, alle vision e mission fondanti la cultura organizzativa, fino alla strategia aziendale.
Il terzo capitolo cerca di fornire degli esempi applicativi di management della diversità, attraverso l’analisi di casi di eccellenza.
Saranno riportati cinque casi internazionali (Royal Bank, DERA, Philip Morris, BBC e British Telecom), derivanti dall’esperienza di altrettanti manager interculturali intervenuti in occasione di un workshop organizzato da Istud; si tratta di casi già noti negli studi di settore, ma a partire dai quali – a conclusione di capitolo – si procederà ad una sintetica e personale analisi comparativa.
Il quarto e ultimo capitolo è dedicato ad una variabile determinante in merito alla decisione di accogliere o meno il Diversity Management: la presenza e i livelli di integrazione degli stranieri nel territorio di riferimento.
In particolare, ci concentreremo sul nostro Paese, e su: ragioni migratorie, origini degli immigrati, occupazioni prevalenti, fattori di integrazione e differenziazione culturale. Si trata di dati provenienti in prevalenza dal Rapporto Caritas del 2003 e dall’indagine dell’associazione Assirm pubblicata l’anno successivo.
Verranno poi descritte due condizioni prevalenti presso gli stranieri nel nostro Paese, ossia la loro concentrazione nei bad jobs (o cattivi lavori), nonché nel lavoro sommerso. Il nostro Paese, infatti, deve ancora confrontarsi con i momenti antecedenti dell’accettazione e integrazione socio-lavorativa dell’immigrato.
Sulla base di tali dati, descriveremo le principali dinamiche che collocano l’Italia in una fase di transizione rispetto al tradizionale modello aziendale di gestione delle HR, per la presenza di fattori che spingono a un impiego diffuso del Diversity Management.
Verrà infine descritto un caso italiano di management delle diversità, ossia il “Progetto Personale Multilingue” di Poste Italiane S.p.A., analizzato in prima persona, sulla base di dati direttamente forniti da un responsabile aziendale.

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4 INTRODUZIONE Il presente elaborato si configura come un percorso, che partendo dai fondamenti e dalle innovazioni nei sistemi di gestione delle risorse umane, si sofferma su un aspetto specifico, il Management della Diversità – nella specifica accezione multiculturale – come nuova forma di valorizzazione delle caratteristiche etnico-culturali del personale aziendale. In particolare, il primo capitolo mira ad indagare le diverse funzioni e modalità operative dello Human Resource Management che negli anni si sono alternate ed ampliate, parallelamente al cambiamento nella definizione della risorsa umana. A una pura gestione amministrativa – di tipo contabile e regolamentare – rivolta a una forza lavoro considerata indifferenziata, si affiancano la gestione tecnico-operativa e lo sviluppo delle politiche destinate alle risorse umane, con differenti margini di autonomia rispetto al management di linea; l’ultima evoluzione di tali modelli consiste nella valorizzazione delle HR, in cui la direzione del personale possiede un ruolo proattivo nella determinazione della strategia aziendale generale. L’evoluzione delle funzioni dell’HRM accompagna la nuova configurazione del lavoratore, quale “cliente interno” all’azienda, e non più esclusivamente “forza lavoro”: ciò si traduce in maggiore attenzione alle sue esigenze, al fine di ottenere soddisfazione e motivazione, personale e professionale.

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Scienze della Formazione

Autore: Giovanni Corrao Contatta »

Composta da 156 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.