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Processi di innovazione e strumenti per la gestione del cambiamento. Il caso Ibx Global di Bangalore

Informazioni tesi

  Autore: Ivano Silvi
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2009-10
  Università: Università degli Studi di Roma La Sapienza
  Facoltà: Scienze della Comunicazione
  Corso: Editoria, comunicazione multimediale e giornalismo
  Relatore: Lucio Fumagalli
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 273

In un mondo che cambia rapidamente, tutto rischia di invecchiare prima del tempo. Possono diventare vecchie, assai prima di essere arrivate alla fase di maturità, idee di business e stili imprenditoriali che ancora pochi anni fa sembravano sulla frontiera e che invece oggi, sotto la spinta degli eventi, fanno sempre più fatica a tenere il passo rispetto alle nuove idee e ai nuovi stili che emergono nella vasta economia globale.
I “modelli di business”, ossia i modi con cui le imprese generano valore e difendono il proprio vantaggio competitivo sono, dunque, da tempo sotto pressione, schiacciati da due problematiche ormai presenti in modo diffuso: da una parte la naturale tendenza dell’impresa a rimanere sempre uguale, contrapposta all’esigenza di continuo processo creativo di distruzione della conoscenza; dall’altra una generalizzata inflazione della definizione dell’era che stiamo vivendo meno “Globalizzata” di quanto, per anni, le moderne tecnologie hanno fatto pensare.
Più correttamente, si può parlare di un mondo “Semi-Globalizzato” che intende descrivere un’attuale mancata integrazione di confine sia tra entità geografiche, che economiche; in particolare è un termine che riguarda la situazione di alcune imprese che attuano il proprio business in Paesi stranieri con i quali vengono instaurati legami di profonda dipendenza, ma verso i quali esistono ancora barriere di varia natura che non possono essere ignorate e che non lasciano una situazione ambientale di totale libertà. Una sommaria situazione di equilibrio che, a risultati acquisiti, è anche la più favorevole, sia per l’impresa che per il luogo ospitante, poiché crea il giusto contesto per un ambiente prolifico ed impegnativo, quindi di crescita.
Un punto di vista che non mira a conoscenze globalizzate, standardizzate, ma ad una diversa finalità individuata nella conoscenza condivisa. Secondo tale accezione il modello “Semi-Globalizzato” non è quindi da ritenersi come un passaggio intermedio verso il processo di Globalizzazione o, più esattamente, non deve ritenersi un modello “traghettatore” verso tale concetto inteso come contesto uniformato e globale, ma un punto di arrivo che potrà modificarsi solo per un più alto grado di condivisione ed integrazione, non di omologazione.
E’ in questo nuovo mondo che gli attori principali, interlocutori d’azienda, sono dislocati in spazi e tempi geografici (e non) sempre più irrilevanti ed evanescenti, luoghi dove prendono vita processi d’innovazione verso reti di collaborazione aperta, formate da clienti, fornitori, ricercatori, esperti, sviluppatori e luoghi dispersi di ricerca. Sempre più spesso gruppi di persone altamente qualificate ed esperte, aventi visione comune, si interfacciano tra di loro, condividendo idee, informazioni, lavorando per raggiungere un obiettivo di comune interesse. Sono i motori di gran lunga più produttivi che siano mai esistiti e, per questa ragione, esse rappresentano la chiave di successo per chi vuol fare innovazione. In ogni rete collaborativa le persone che vi partecipano collaborano e condividono le informazioni e le conoscenze in perfetta trasparenza, comunicando direttamente tra loro e senza alcun vincolo gerarchico, collaborando tra loro per i tempi richiesti dalle attività contingenti, interfacciandosi a loro volta con molteplicità di intelligenze fluide e modulari che costituiscono i nodi stessi della Rete.
Un’espansione della Value Constellation d’azienda che può assumere, seguendo le leggi dell’economia delle Reti, valori di incremento esponenziali e che richiede all’entità “impresa” di dotarsi degli strumenti a supporto del proprio business e della necessità emergente di “relazionalità”.
I cluster, entità fisiche dislocate nel mondo, sono l’esempio più evidente di queste realtà emergenti e dell’importanza crescente delle relazioni nei processi di business.
Il mio viaggio in India (Gennaio – Aprile 2010) mi ha dato la possibilità di conoscere in prima persona queste realtà emergenti, nella città simbolo di questo fenomeno di crescita; la città di Bangalore, capitale dello Stato del Karnataka, universalmente riconosciuta come “Silicon Valley dell’Est”.
Durante il soggiorno, lavorando a stretto contatto con gli ingegneri indiani della società ospitante Ibx Global, azienda anglo-indiana specializzata nella fornitura di servizi IT d’avanguardia che estende il proprio raggio d‟azione nell’area della consulenza alle aziende e alla progettazione, ho avuto modo di studiare a fondo un nuovo applicativo, ultimo nato di casa Ibx che ha preso il nome di IBX Servdesk, uno strumento flessibile, modulare ed integrato, nato come sostegno al business d’azienda e che estende il proprio campo di applicazione verso il supporto della relazionalità con tutti gli stakeholder.

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13 Introduzione Nel 2008, in un celebre discorso presso la sede storica di Google a Mountain View, l‟allora senatore Barack Obama affermava che: “If America recommits itself to science and innovation, we can lead the world to a new future of productivity and prosperity” (Barack Obama, 2008). Innovazione e cambiamento nascono dalla fame: di conoscenza, di crescere, di cambiare, di nuove sfide. In un mondo multiculturale, semi-globalizzato, dove le informazioni girano in un nulla, dove domani è diverso da oggi, dove tutto cambia e tutto resta uguale, la bussola da perseguire per emergere in mercati a sempre più alta competitività è la curiosità, l‟adattabilità, la proattività. Non risulta più vincente lavorare per schemi e modelli, annebbiati dalla fresca vitalità di realtà emergenti dotate di una più vasta forza lavoro e slegate da basi metodologiche che, troppo spesso, costituiscono delle vere e proprie “ancore” al processo virtuoso.

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