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Il budget di liquidità in una PMI. Il caso: Dromont S.p.a.

Informazioni tesi

  Autore: Mattia Cavallo
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2009-10
  Università: Università degli Studi di Torino
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Francesca Culasso
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 23

Durante la preparazione di questa relazione di laurea ho potuto approfondire meglio argomenti già trattati durante il corso di programmazione e controllo. Nelle lezioni era stata data molta importanza alla liquidità e per questo motivo ho scelto di trattare questo tema. Durante il mio lavoro e attraverso i rapporti con la Dromont S.p.A. ho potuto apprezzare in modo ancora maggiore il suo ruolo all’interno della gestione aziendale. La Dromont S.p.A., nella persona del Dott. Luca Drocco ha sottolineato frequentemente il fatto che la gestione della tesoreria è, e sarà sempre più, uno dei punti nevralgici sui quali operare per ottenere il successo. Per un’azienda infatti, una cattiva gestione della cassa, può portate a dei gravi problemi finanziari. Infatti può obbligare l’impresa ad un eccessivo indebitamento esterno per coprire i propri fabbisogni. Questo oltre a non essere ben visto dai soci, risulta essere anche molto costoso. Proprio per questo per restare sul mercato le società devono porre molta attenzione al processo di redazione del budget di liquidità. Come detto la redazione del budget non è l’unico fine. Infatti le fasi di redazione di questo documento permettono di sensibilizzare tutti i responsabili aziendali rispetto a questo tipo di problematiche. Risulta quindi fondamentale un lavoro coordinato e pieno di motivazioni da parte di tutti per raggiungere buoni risultati.

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CAPITOLO 1. Il budgeting Per introdurre l’argomento centrale della mia relazione vorrei partire da qualche breve cenno relativo al budgeting. Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico- finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, (1) definiti nell’ambito di un piano strategico o di lungo periodo. Il budget è uno strumento fondamentale per cercare di lavorare in modo coordinato ricercando il perseguimento di obiettivi prestabiliti. La contabilità aziendale è la fonte principale sia per poter effettuare delle buone previsioni che per la precisione dei consuntivi. Per avere un buon controllo i dati devono essere tempestivi e completi. La tempestività deve essere privilegiata rispetto alla precisione. Questo principio, assurdo se visto in un ottica contabile, assume invece diverso significato nel controllo di gestione. Le elaborazioni del controllo di gestione, infatti, mirano ad essere di supporto nelle scelte dell’imprenditore. Se sono precise al millesimo, ma arrivano tardi, la decisione è stata già presa e non sono dunque da considerarsi efficaci. E’ dunque preferibile una rilevazione di massima che sia veloce, completa ed attendibile, anche se non certificata dal punto di vista contabile. La completezza è un elemento fondamentale per la significatività del risultato ed è molto difficile da conseguire. Infatti molto spesso l’ottica dell’impresa si concentra sull’attività finale di vendita, per la quale si stimano e si verificano con precisione costi e ricavi, poi, ad un’analisi più attenta, emerge che intere aree di supporto dove i costi sono di difficile rilevazione, vengono completamente trascurate. In realtà la redditività dell’azienda dipende dall’ economicità dell’intera gestione, sia delle aree di vendita che di quelle dei servizi generali e del personale. Rilevare nel dettaglio e ripartire tutti i costi è un lavoro complesso, ma sicuramente darà i suoi frutti. Tempestività e completezza sono in realtà concetti diametralmente opposti. Occorre raggiungere un compromesso in modo da fornire dati che siano di supporto alle decisioni, ma allo stesso tempo che abbiano una significatività. Il processo di budgeting culmina con la redazione di un bilancio preventivo per l’anno successivo, ma la finalità non è tanto questa quanto la definizione di programmi di gestione delle varie aree e la creazione di una linea guida per i manager. Infatti questi ultimi in questo modo vengono spesso formati, motivati e responsabilizzati. (1) L. BRUSA - Sistemi manageriali di programmazione e controllo - Giuffrè editore – Milano - 2000

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