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Il metodo Lean: dalle case automobilistiche alle banche

Lean è il termine coniato dagli americani per identificare il Toyota Product System, cioè il sistema produttivo nato in Giappone dopo la seconda guerra mondiale e contrapposto come metodo produttivo alla produzione di massa ideata da Ford e Taylor. Il grande protagonista del Toyota Product System è considerato Taiichi Ohno il quale per primo comprese che il ruolo del manager era quello di affrontare il processo produttivo in maniera globale, al fine di ridurre al massimo la complessità della produzione, facendo leva sulla sua flessibilità e coinvolgendo, fin dall’inizio, tutte le funzioni aziendali, responsabilizzando e rendendo partecipi anche i lavoratori.
Nel 2004 col Lean Service Summit di Amsterdam, il metodo lean si è esteso ufficialmente anche al settore degli uffici e dei servizi.
Obiettivo del presente lavoro è la descrizione delle modalità attraverso cui i principi dell’organizzazione snella possono essere applicati con successo al mondo dei servizi bancari.
A tal fine, nel primo capitolo saranno presentati gli elementi alla base di una corretta applicazione del suddetto metodo, delineando, altresì, le tappe da seguire per ottenere una gestione lean. In particolare, saranno dapprima descritte le diverse forme di spreco che è necessario individuare ed eliminare o quantomeno ridurre per recuperare efficienza , grazie all’abbattimento dei costi operativi.
Infatti, la presenza di sprechi all’interno dei processi comporta l’assorbimento di importanti risorse della banca da parte di attività non a valore aggiunto, cioè che non creano valore per il cliente.
Successivamente verrà analizzato il ruolo del manager nella gestione del cambiamento nella direzione del Lean Banking, spiegando l’urgenza di ridisegnare completamente le organizzazioni, rimuovendo il design gerarchico e per funzioni e applicando i principi del Management Sistemico, in base ai quali bisogna attivare processi in grado di mettere in connessione tutti coloro che operano all’interno del sistema intorno ad un unico scopo: soddisfare il cliente, offrendogli ciò di cui ha bisogno, a costi competitivi ed in tempi ragionevolmente contenuti.
Quindi, sulla base dell’importanza strategica del cliente, nel secondo capitolo verranno analizzate le implicazioni manageriali che l’adesione ad un programma di Lean Banking comporta per le banche.
In particolare, diventa essenziale conoscere a fondo ogni cliente, capirne ed interpretarne i comportamenti e le esigenze , al fine di ricercare soluzioni di sviluppo adeguate.
A tal fine si rivelano validissimi strumenti il Customer Relationship Management e l’Analisi dei reclami della clientela.
Per quanto riguarda il primo strumento, non mancano le difficoltà applicative e questo ha indotto nel tempo molte banche a ricorrere all’outsourcing esternalizzando la gestione della relazione con i clienti.
Tuttavia, dall’analisi condotta emergerà che tale situazione si prospetta come un insuccesso per le banche.
Il secondo strumento, a differenza del primo, interviene nella fase successiva all’erogazione del servizio ed è utile al fine di valutare la soddisfazione dei clienti ed intervenire per migliorare e rafforzarne i rapporti.
Inoltre, sarà dato spazio anche all’analisi dello sportello bancario, evidenziando le trasformazioni necessarie per il passaggio, dalla tradizionale organizzazione caratterizzata dalla specializzazione delle mansioni, allo sportello snello, caratterizzato dal trasferimento di buona parte delle operazioni bancarie più frequentemente svolte, agli sportelli automatici e ai canali internet e per cui destinato a svolgere solo servizi di vendita personalizzata e di consulenza finanziaria.
L’ultimo capitolo, infine, assume risvolti pratici, contenendo l’analisi organizzativa del sistema bancario italiano, con esclusivo riferimento a quegli aspetti sui quali si rende indispensabile agire per una efficace applicazione delle logiche Lean.
Dapprima verrà analizzata la struttura organizzativa interna delle banche italiane, mettendo a confronto il modello divisionale con quello funzionale e spiegando i motivi per cui il primo è maggiormente adatto alla struttura di quelle banche che perseguono obiettivi di snellimento interno.
In seguito verrà fatto cenno alla qualità dei servizi bancari italiani, facendo particolare riferimento all’iniziativa Pattichiari, che rappresenta per l’ Europa un’importante novità, sia in termini di portata (in tal senso i dati sull’adesione sono significativi), sia in termini di impegno profuso da parte delle banche che vi hanno aderito.
In ultimo, sarà valutato il livello di soddisfazione della clientela bancaria italiana, analizzando gli elementi che più contribuiscono alla generazione di pareri positivi da parte dei clienti.

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CAPITOLO I Elementi essenziali del pensiero lean 1.1 Lo speco in banca. 1.2 Il flusso del valore. 1.3.Dall‟organizzazione burocratica al Management Sistemico. 1.4 Conclusioni. 1.1 Lo spreco in banca In un contesto ipercompetitivo, quale quello attuale, aperto alla globalizzazione dei mercati, i servizi bancari italiani potrebbero essere gestiti con straordinari miglioramenti cambiando radicalmente il modo di pensare e praticare il management. Il segreto sta nel pensare lean. Un tale approccio è basato su una logica del valore, secondo cui, all‟interno di un processo, ogni singola attività viene valutata in base alla sua attitudine o meno a generare valore per il cliente. Tutto ciò che non crea valore, gravando solo sui costi, senza portare reali benefici è definito spreco (muda in giapponese)1 e deve essere eliminato. Quindi qualsiasi miglioramento reale dell‟efficienza di una banca deriva dall‟eliminazione dello spreco e dalla valorizzazione del lavoro che deve diventare interamente lavoro di valore.2 Attraverso lo strumento della Value Stream Map è possibile effettuare una mappatura dei processi interni, individuando tutte quelle attività che concorrono alla formazione del valore per il cliente. Tra le varie ragioni per le quali una banca è portata a mappare i propri processi, oltre al miglioramento della conoscenza organizzativa vi sono una serie di impulsi esterni, soprattutto di carattere normativo che, direttamente o indirettamente richiedono di effettuare una ricognizione sulle proprie modalità di funzionamento (a titolo di esempio:la normativa Banca D‟ Italia sulla continuità operativa, Basilea II)3. Più in particolare la Value Stream Map (letteralmente Mappatura della Catena del Valore) permette di individuare come il valore viene generato nell‟impresa e come è possibile riprogettare il “flusso del valore” ripulito da tutti gli sprechi. 1 Muda sono le attività che non aggiungono valore per il cliente al servizio offerto. 2 Mario Pagliaro, Lean banking, Aracne , Roma, 2008 p. 20. 3 Basilea II è l‟accordo internazionale sui requisiti patrimoniali delle banche. In base ad esso le banche dei paesi aderenti dovranno accantonare quote di capitale proporzionali al rischio derivante dai vari rapporti di credito assunti. Maggiori rischi comportano per la banca, quindi, maggiori accantonamenti (e, .di conseguenza, maggiori costi).Le banche dovranno classificare i propri clienti in base alla loro rischiosità attraverso opportune procedure di rating. 4

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Eliana Renna Contatta »

Composta da 56 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.