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La gestione del personale di contatto in un'impresa di servizi

Informazioni tesi

  Autore: Roberto Orlandini
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1999-00
  Università: Università degli Studi di Bologna
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia del Turismo
  Relatore: Alberto Marcati
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 333

Il personale di contatto è quella parte di dipendenti di un’impresa, il cui lavoro richiede il contatto diretto con il cliente/utente. Se da una parte rappresenta l’azienda agli occhi del cliente, dall’altra è, per l’azienda, responsabile dell’erogazione del servizio e, soprattutto, del raggiungimento degli standard di qualità previsti.
Il ruolo del personale è quindi di confine, rappresentando la naturale interfaccia tra cliente/utente ed azienda, ed abbracciando diversi ambiti di attività: fisico/operativo, relazionale, decisionale e simbolico.
L’elaborato si pone l’obiettivo di osservare ed analizzare come avviene la gestione di questo particolare segmento di personale nelle aziende di servizi.
A tale scopo sono state sviluppate alcune tematiche fondamentali inerenti l’organizzazione del lavoro del personale di contatto. Alcune di queste tematiche riguardano problematiche tradizionali trattate abitualmente dai reparti di gestione delle risorse umane di tutte le aziende: la formalizzazione di una personnel idea, il processo di selezione (nelle sue fasi di programmazione, reclutamento, selezione e offerta retributiva), il processo di formazione, la motivazione, l’impiego di strumenti di marketing interno e la comunicazione (interna ed esterna).
Il lavoro sulla front-line genera però una serie di problematiche che non sono comuni al resto dei dipendenti di un’azienda. La loro delicatezza e complessità ha suggerito di sviluppare queste tematiche separatamente rispetto alle precedenti. Trovano così spazio, all’interno dell’elaborato, argomenti normalmente trattati in discipline anche molto lontane tra loro come: l’analisi degli aspetti psicologici legati al lavoro sulla front-line (con particolare attenzione al problema stress e burn-out), la gestione del disservizio e del feedback (dal basso verso l’alto), la partecipazione del cliente all’erogazione del servizio e i suoi riflessi sul lavoro del personale di contatto, le conseguenze dell’automazione sul contatto interpersonale e sull’operato della front-line.
L’elaborato si compone di una prima parte di tipo compilativo nella quale si esamina il materiale esistente in commercio sulla gestione del personale di contatto nelle aziende di servizi. Nella seconda parte l’attenzione è focalizzata su una particolare tipologia di azienda: il tour operator. Attraverso l’osservazione diretta di quattro casi empirici si è cercato di analizzare, descrivere e confrontare con la teoria in che modo si gestisce la front-line nei tour operator e quali scelte strategiche stanno alla base di quest’attività.
L’osservazione diretta del fenomeno ha richiesto innanzi tutto la costruzione di un campione di unità statistiche di riferimento. I quattro tour operator che si sono prestati alla ricerca sono stati scelti attraverso un campionamento per unità tipo, prendendo come riferimento due variabili: la complessità organizzativa dell’azienda, e il livello di contatto con il cliente/utente.
Il risultato di questo campionamento è un insieme di aziende che lungo le variabili prese in considerazione hanno caratteristiche antitetiche: Mototouring di Nuvole S.n.c., Orizzonti S.p.A., Camper Viaggi S.r.l., Divisione Turismo di H.I.T. (Holding Italiana Turismo).
L’osservazione è avvenuta attraverso un’intervista diretta face-to-face di tipo semi-strutturato con i responsabili della gestione delle risorse umane e della qualità del prodotto (la traccia dell’intervista è contenuta in un’appendice dell’elaborato).
Le informazioni raccolte sono state confrontate prima tra loro e successivamente con la teoria riportata nella prima parte. Nell’ultimo capitolo si sono messi in luce gli elementi di raccordo e di contrasto tra la gestione del personale di contatto di diverse tipologie di tour operator e la gestione di una generica azienda di servizi.

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1. IL PERSONALE DI CONTATTO 1.1 Che cos’è il personale di contatto Il personale di contatto è quella parte di dipendenti di un’impresa, il cui lavoro richiede il contatto diretto con il cliente/utente. Esso «[…] da una parte, rappresenta l’azienda agli occhi del cliente; dall’altra parte, è, per l’azienda, responsabile dell’erogazione del servizio e, soprattutto, del raggiungimento degli standard di qualità previsti 1 ». Un sinonimo molto utilizzato di personale di contatto è il termine anglosassone front-line. Quest’espressione offre un’immediata visione del tipo di lavoro che queste persone svolgono. Infatti, il significato di front-line deriva dall’arte militare. La “prima linea” è il primo scaglione di truppe, gran parte della riuscita di una battaglia dipende dall’efficacia del suo lavoro. Altrettanto importante è il personale di contatto per un’azienda. Il lavoro di questi uomini è fondamentale per la riuscita della transazione con il cliente: sicuramente non potrà sopperire ad un prodotto scadente, ma potrà aggiungere quel qualcosa in più che fa del rapporto interpersonale un’esperienza unica. Il ruolo del personale di contatto risulta spesso sottovalutato nonostante sia tra i più coinvolgenti nell’ambito di un’azienda. Infatti, «[…] i dipendenti che forniscono il servizio non sono tanto produttori quanto piuttosto esecutori, attori, nel senso teatrale del termine. Pointer dice che essi devono comportarsi come Frank Sinatra in concerto, non solo con i gesti o con la voce […], ma mettendo in scena interamente se stessi, per stabilire un contatto diretto, un intimo rapporto di scambio col pubblico 2 ». Purtroppo questo non viene sempre compreso dai clienti e dalla stessa azienda. Il dipendente della front-line è spesso considerato solamente un “agevolatore di fatica”, con il compito di rendere agevole, diminuire lo sforzo, amplificare la forza, sollevare il cliente/utente dalla fatica. Nel rapporto tra cliente ed erogatore del servizio è presente una condizione di subalternità e di sottomissione 3 . Spesso la comparsa di 1 Marina Montironi – Matteo Coppari, 1997, pag. 10. 2 William H. Davidow – B. Uttal, 1994, pag. 154, citazione di un’intervista con Dennis D. Pinter, di Arthur Graham Glasgow, Professor of Health Administration, Medical College of Virginia, Virginia Commonwealth University, 1° gennaio 1988 e 21 settembre 1988. 3 Questa condizione di servilismo emerge anche nel rapporto tra azienda e dipendente: il personale di contatto solitamente è il peggio pagato nell’azienda. Questo vale per le banche, gli uffici postali, gli

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Parole chiave

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