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Gestione del Cambiamento: il caso della Regione Puglia

Tutte le organizzazioni necessitano di affrontare cambiamenti strategici, strutturali e di processo. Quando l’ambiente è stabile (ad esempio, in un passato non molto remoto ed, a volte, ancora nel presente, nelle organizzazioni tayloriste), si effettuano piccoli e incrementali cambiamenti per risolvere problemi immediati; quando invece diviene dinamico vi è il bisogno di effettuare cambiamenti radicali nella strategia, nella struttura e nei processi di gestione.La finalità di questo lavoro è quella di comprendere come e perché si verifica la resistenza al cambiamento organizzativo in contesti di miglioramento continuo e non rivoluzionario. Ciò avviene attraverso una descrizione teorica del fenomeno della resistenza, ripercorrendo le dinamiche che si verificano a fronte di cambiamenti strutturali in generale, per poi rapportarla al risultato ottenuto tramite l’analisi del caso pratico della Regione Puglia, compiuta con l’utilizzo di questionari rivolti ad un campione di 10 dipendenti (corrispondenti al 25% dei dipendenti del servizio).Il primo capitolo si snoda attraverso un’analisi del concetto di cambiamento organizzativo e di quanto, conseguentemente, comporta, per poi proseguire sulle varie tipologie e sullo studio di due autori - Kurt Lewin e Greiner - i quali analizzano attraverso le proprie teorie, con quale modalità deve avvenire il cambiamento organizzativo. L’obiettivo è studiare il tema della gestione del cambiamento organizzativo che, partendo da un inquadramento generale di siffatto fenomeno (Capitolo I), arrivi ad esaminarlo con le sue peculiarità nel settore pubblico (Capitolo II), fino a concentrarsi su un caso particolare della struttura organizzativa della Regione Puglia (Capitolo III): in particolare, l’area di coordinamento “Finanza e Controlli” della Regione Puglia: oggetto di recente processo di cambiamento finalizzato ad incrementare l’efficacia e l’efficienza del servizio.
Nel secondo capitolo è stato necessario esaminare le dinamiche scaturite dal cambiamento organizzativo a livello strutturale della Pubblica Amministrazione, ponendo in rilievo la crescita costante del divario tra ciò che realizzano i dipendenti e ciò che l’utenza vuole ottenere dai servizi erogati. La ratio più profonda del cambiamento è insita nella conclamata insoddisfazione dell’utenza, esasperata dall’inadeguatezza degli orari e dei giorni di apertura al pubblico, dalla difficoltà ad ottenere informazioni via internet, dalla complessità dell’iter burocratico, dall’incompetenza del personale, dai lunghi tempi di attesa nell’erogazione dei servizi, etc.. Da qui si evince il valore dei principi del New Public Management, indirizzato al raggiungimento di maggiori livelli di efficienza e produttività del settore pubblico.Il terzo capitolo descrive sia l’attuale struttura della Regione Puglia che l’obiettivo da raggiungere attraverso il cambiamento organizzativo, nonché il caso specifico dell’Area Finanza e Controlli – più precisamente la resistenza inaspettata dinanzi a miglioramenti incrementali e non rivoluzionari -. Tutto ciò è stato possibile con l’utilizzo di questionari, raccogliendo in questo modo le opinioni del 25% dei dipendenti dell’Area interessata.Appare opportuno evidenziare, infatti, come il fenomeno della resistenza, rappresentando “l’altra faccia della stessa medaglia”, costituisca il fisiologico contrasto rispetto al cambiamento stesso, manifestandosi, nella maggior parte dei casi, in restraining forces che mirano a preservare lo stato esistente.Invero, spingendo tale analisi da una realtà circoscritta, con l’ausilio e la disponibilità degli intervistati, è stato possibile giungere ad una estensione del campo visivo di quanto emerso, sino alla rivelazione delle aspettative radicate in ciascuno dei dipendenti, strettamente collegate ad un cambiamento da poco intrapreso e tutto ancora di là da venire. La finalità di questo lavoro è stata quella di indagare se la resistenza impatta in un processo di cambiamento (anche se marginale), studiando un caso empirico. Dai risultati emersi si è potuto constatare come la resistenza si verifichi per la perdita di ciò che si conosce e per la costrizione di cambiare verso ciò che è sconosciuto; l’ansia in questo caso è normale, in quanto è stato imposto un cambiamento, se pur incrementale. Del resto, in siffatta analisi scientifica non è minimamente trascurabile la connotazione umana e psicologica insita nel fenomeno del cambiamento organizzativo: le persone sono disposte ad accettare il cambiamento organizzativo solo se i vantaggi sono maggiori rispetto agli sforzi richiesti.A conclusione di questa trattazione, dall’aspirazione indubitabilmente esplorativa e senza pretese di compiutezza, ne rinviene con palmare chiarezza un dato fondamentale: il cambiamento è sempre in corso e non può evitare la resistenza fisiologica di chi ne è travolto.Niente dura e tutto cambia [Heraclito (540-480 a.C.)].

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4 Introduzione Tutte le organizzazioni necessitano di affrontare cambiamenti strategici, strutturali e di processo. Quando l’ambiente è stabile (ad esempio, in un passato non molto remoto ed, a volte, ancora nel presente, nelle organizzazioni tayloriste), si effettuano piccoli e incrementali cambiamenti per risolvere problemi immediati; quando invece diviene dinamico vi è il bisogno di effettuare cambiamenti radicali nella strategia, nella struttura e nei processi di gestione. Si crea un forte spostamento verso strutture più orizzontali con team di personale avente la facoltà di decidere e risolvere problemi autonomamente. I sintomi frequenti rivelatori di disfunzioni organizzative che affliggono spesso le aziende sono rappresentati dalla scarsa comunicazione interna, dalla mancanza di flessibilità, dall’inefficienza della collaborazione e altro ancora. La finalità di questo lavoro è quella di comprendere come e perché si verifica la resistenza al cambiamento organizzativo in contesti di miglioramento continuo e non rivoluzionario. Ciò avviene attraverso una descrizione teorica del fenomeno della resistenza, ripercorrendo le dinamiche che si verificano a fronte di cambiamenti strutturali in generale, per poi rapportarla al risultato ottenuto tramite l’analisi del caso pratico della Regione Puglia, compiuta con l’utilizzo di questionari rivolti ad un campione di 10 dipendenti (corrispondenti al 25% dei dipendenti del servizio). Il primo capitolo si snoda attraverso un’analisi del concetto di cambiamento organizzativo e di quanto, conseguentemente, comporta, per poi proseguire sulle varie

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Scienze Politiche

Autore: Annalaura Diviccaro Contatta »

Composta da 108 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.