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La gestione delle risorse umane nel modello di balanced scorecard

Informazioni tesi

  Autore: Daniel Pircher
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1999-00
  Università: Università degli Studi di Trento
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Commercio
  Relatore: Luca Solari
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 55

Il modello Balanced Scorecard (BSC) nasce da un’esigenza di gestione simultanea di molteplici variabili, e della loro interazione nelle realtà economiche complesse. Dal 1992 ad oggi, le più importanti compagnie di Fortune 500 hanno convertito il loro sistema gestionale alla causa del BSC.
In Italia questa modellistica gestionale è di recente introduzione, ed in questa trattazione si porterà una parziale testimonianza di una delle prime aziende che l’ha introdotta.
L’osservazione diretta dell’esperienza di introduzione, costituisce la fonte primaria documentale della presente elaborazione. Si specifica, quantunque, che l’ingrandimento voluto sulle risorse umane ha valore di puro focus, appunto, riconoscendo che la visione olistica dell’organizzazione è un requisito preminente del BSC.
L’idea iniziale di riprodurre gli indicatori specifici della “prospettiva collaboratori”, nasce dalla considerazione da più parti emersa: questa prospettiva di fatto rappresenta l’anello debole della catena virtuale del BSC. Il rapporto causa – effetto, che rappresenta il “filo rosso” del modello ideato da Kaplan e Norton, a detta di numerosi manager, produce i suoi punti di forza nelle prospettive finanziaria, clienti e processi, lasciando la prospettiva dei collaboratori ad indicatori non sempre pertinenti.
In questa tesi sarà spiegato la modellistica base del caso studio nel capitolo 1. Il raccordo con le leve di gestione delle risorse umane sarà dibattuto nel capitolo 2, questo in funzione dell’aspetto operativo emerso, descritto nel capitolo 3.
Nel caso studio è stata individuata una peculiarità meritevole di attenzione. L’implementazione di BSC, e la parallela esigenza di completezza informativa nella prospettiva collaboratori, ha indotto la dirigenza ad introdurre parallelamente un sistema integrato per la gestione delle risorse umane. Il progetto ha come output ulteriore la generazione di indicatori correlati alla prospettiva collaboratori.
I singoli passaggi del progetto conducono in ultima analisi alla sintesi dei misuratori atti a rappresentare il successo nell’ambito della gestione dei collaboratori, individuando anche in questo aspetto la garanzia per lo sviluppo futuro dell’organizzazione.

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1 INTRODUZIONE Il modello Balanced Scorecard (BSC) nasce da un’esigenza di gestione simultanea di molteplici variabili, e della loro interazione nelle realtà economiche complesse. Dal 1992 ad oggi, le più importanti compagnie di Fortune 500 hanno convertito il loro sistema gestionale alla causa del BSC. In Italia questa modellistica gestionale è di recente introduzione, ed in questa trattazione si porterà una parziale testimonianza di una delle prime aziende che l’ha introdotta: FESTO S.p.A. L’osservazione diretta dell’esperienza di introduzione, costituisce la fonte primaria documentale della presente elaborazione. Si specifica, quantunque, che l’ingrandimento voluto sulle risorse umane ha valore di puro focus, appunto, riconoscendo che la visione olistica dell’organizzazione è un requisito preminente del BSC. L’idea iniziale di riprodurre gli indicatori specifici della “prospettiva collaboratori”, nasce dalla considerazione da più parti emersa: questa prospettiva di fatto rappresenta l’anello debole della catena virtuale del BSC. Il rapporto causa – effetto, che rappresenta il “filo rosso” del modello ideato da Kaplan e Norton, a detta di numerosi manager, produce i suoi punti di forza nelle prospettive finanziaria, clienti e processi, lasciando la prospettiva dei collaboratori ad indicatori non sempre pertinenti. In questa tesi sarà spiegato la modellistica base del caso studio nel capitolo 1. Il raccordo con le leve di gestione delle risorse umane sarà dibattuto nel capitolo 2, questo in funzione dell’aspetto operativo emerso, descritto nel capitolo 3. I tempi del progetto, ma soprattutto la natura strategica dei rapporti di causalità attraverso le prospettive, ed interni alle stesse, fanno sì che non si possa esporre il modello nella sua completezza. BSC non indica solo gli obiettivi strategici, ma anche le modalità per il loro perseguimento. Si intuisce come la completezza del modello funzionante debba essere appannaggio del solo top management coinvolto nel processo strategico. Nel caso studio è stata individuata una peculiarità meritevole di attenzione. L’implementazione di BSC, e la parallela esigenza di completezza informativa nella prospettiva collaboratori, ha indotto la dirigenza ad introdurre parallelamente un sistema integrato per la gestione delle risorse umane. Il progetto ha come output ulteriore la generazione di indicatori correlati alla prospettiva collaboratori.

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