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La gestione strategica dei costi nel settore bancario: il caso della Banca Popolare di Vicenza

Informazioni tesi

  Autore: Andrea Cenzi
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2009-10
  Università: Università degli Studi di Verona
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Paolo Roffia
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 195

L’obiettivo di questo lavoro è di segnalare come il governo dei costi operativi nel contesto bancario sia diventato un tema strategico per via delle crescenti pressioni verso la redditività a cui le banche sono esposte e di come l’efficienza operativa rappresenti un strumento per migliorare la performance di costo, intesa come risultato di un sistema di gestione strategica dei costi basato su un orizzonte temporale di lungo periodo con una visione integrata della performance orientata alla prospettiva dei processi.
Inoltre, attraverso l’analisi dei risultati di una recente ricerca sui sistemi di cost
management nelle banche italiane, osserveremo a che punto sono le applicazione delle tecniche di gestione dei costi in modo strategico nel mondo bancario italiano.
Infine, verrà presentata l’analisi di un sistema di cost management presente all'interno di un gruppo bancario italiano di dimensioni medio piccole con un forte
radicamento nel territorio del Nordest: il Gruppo Banca Popolare di Vicenza.
L’obiettivo è dimostrare come la questione dell’efficienza operativa e del miglioramento della performance di costo si stanno diffondendo anche all'interno delle banche popolari, le quali di solito si caratterizzano per un forte attenzione alle istanze che provengono dal territorio e dalla clientela di rifermento e poco interessate, invece, alla tematica della gestione dei costi.

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5 Introduzione Gli eventi macroeconomici che hanno interessato i mercati nel corso degli ultimi anni hanno spinto le banche a riflettere sulla propria struttura organizzativa in termini di redditività ed efficienza. L’aumento della volatilità dei mercati, la progressiva riduzione degli spread tra i tassi di interesse, attivi e passivi, e il clima concorrenziale che caratterizza il sistema bancario europeo ha spinto le banche a rivedere le proprie strategie agendo non soltanto sul lato dei ricavi, ma anche dei costi. Da tempo 1 si afferma che l’industria bancaria in generale si caratterizza per un livello crescente di competitività, determinata, da un lato, dalla circostanza che alcune aree strategiche tradizionali dell’intermediazione creditizia e del retail banking 2 manifestano i sintomi caratteristici dei settori maturi e, dall’altro lato, dal fatto che le banche possono trovare, nel medio periodo, prospettive di successo mediante un posizionamento più esteso e diversificato in nuove aree strategiche d’affari caratterizzate da un maggior livello di crescita (e-banking 3 ) . In entrambi i casi, ma soprattutto nel primo, l’efficienza operativa gioca un ruolo determinante. La focalizzazione alla cost leadership costituisce e costituirà un punto di riferimento principale di qualsiasi strategia bancaria, pur con un’intensità differenziata in relazione alle diverse famiglie di prodotti-servizi e ai diversi segmenti di clientela. La gestione dei costi è strategica e centrale per il governo degli istituti bancari, forse di più di quello che accade nelle imprese 4 . Negli ultimi anni, il margine di interesse 5 non è più in grado di coprire l’insieme dei costi operativi, i quali si sono progressivamente accresciuti per l’ampliarsi dei canali distributivi, per la sovrapposizione tra l’attività basata sul lavoro umano e quella relativa all’utilizzo 1 Mottura P., “Presentazione”, in “Il cost management nelle banche italiane: modelli, strumenti, casi aziendali”, a cura di Di Antonio M., Bancaria Editrice, Roma, 2006. 2 E’ l’attività bancaria rivolta al segmento di mercato composto dalle piccole e medie imprese e dalle famiglie. Attiene alla gestione finanziaria di tipo tradizionale, articolata in modo capillare e caratterizzata da un elevato frazionamento delle attività di raccolta e impiego. 3 L’e-banking permette ai clienti di una banca di operare per mezzo di applicazioni gestite direttamente on-line e relative all’interrogazione di conti correnti, alla possibilità di eseguire bonifici e pagamenti, ecc. 4 Silvestrini, L., “Cresce il peso del cost management”, in Il Giornale della Banca e della Finanza, Marzo, 2010. 5 Il margine di interesse è la differenza tra l’interesse attivo o il provento ad esso assimilabile e l’interesse passivo, rispettivamente percepito ed erogato da una banca. Esprime il profitto tipico dell’intermediazione tradizionale basata sulla raccolta bancaria e gli impieghi. In senso lato, la locuzione esprime la differenza fra l’interesse passivo sopportato dal finanziatore per il reperimento dei fondi da destinare ad un’operazione di finanziamento e l’interesse attivo riconosciutogli dal soggetto finanziato. Cfr. Girino, E., “Dizionario di Finanza”, Ipsoa, 2005.

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