Strategie competitive delle PMI nei mercati di largo consumo: il caso Margò S.a.s..

Il presente lavoro è stato incentrato sull’analisi del mondo delle PMI, sulle loro caratteristiche distintive e sulle strategie competitive che esse devono adottare nei mercati di largo consumo per riuscire ad affrontare la concorrenza delle Grandi Imprese. Si è avuto modo, quindi, di esaminare le relazioni che possono instaurarsi tra PMI e GI, sia di tipo competitivo che di tipo cooperativo. Si è notato come, per questo ultimo tipo di relazioni, spesso la partnership rappresenti il modo migliore per le PMI di rapportarsi alle GI, in quanto viene a crearsi, in questo caso, un rapporto forte e stabile nel tempo, ed essendo ciascuna delle due imprese avvantaggiata dai risultati dell’altra, è anch’essa “incentivata” a investire nella relazione.
Questo tipo di rapporto, tuttavia, non è molto diffuso nella realtà; vi sono comunque opportunità di rilevanti vantaggi per le PMI anche nelle altre tipologie di rapporto analizzate nella trattazione, ovvero quando la PMI è dipendente dalla GI, quando PMI e GI sono indipendenti, e soprattutto quando è la GI ad essere dipendente dalla PMI, in quanto quest’ultima si trova ora in una situazione di forza e con un elevato potere contrattuale. E’ stato interessante analizzare gli approcci che le due tipologie di imprese adottano nei confronti della GDO e quindi le diverse strategie utilizzate dalle PMI per rimediare agli svantaggi nei confronti delle GI, rappresentati principalmente dalle ridotte dimensioni e dalle inferiori risorse finanziarie.
Esse sono principalmente tre:
1) Agire sui consumatori finali creando una forte immagine di marca;
2) Agire sul distributore (GDO) essenzialmente attraverso il prezzo;
3) Produrre per le marche commerciali della GDO.

Per le GI, grazie alle notevoli capacità economiche, è possibile agire sui consumatori finali creando una forte immagine di marca allo scopo di indirizzare il cliente a richiedere direttamente il prodotto al distributore (creando il cosiddetto effetto “pull” o “di tiro”).
Questo tipo di strategia, però, richiede elevati investimenti in pubblicità, promozioni e nel creare un packaging (confezionamento) molto attrattivo per la clientela, da effettuare per almeno tre anni. Si può facilmente intuire come questa via sia preclusa a quelle aziende che non possono permettersi investimenti così cospicui. Le PMI, quindi, si trovano a dover contrastare la concorrenza delle GI puntando sulle restanti strategie.
La prima di queste consiste nell’agire sulla GDO principalmente attraverso il prezzo (suscitando il cosiddetto effetto “push” o “di spinta”), spingendo il proprio prodotto tramite la leva del rapporto qualità/prezzo. In questo caso il distributore è interessato a favorire la vendita di tali prodotti, magari ancora poco o per nulla noti, in quanto può operare un ricarico (rialzo) maggiore sul prezzo di acquisto per il cliente finale.
Contemporaneamente o in alternativa, le PMI possono perseguire la terza strategia di approccio, che consiste nel produrre per le marche commerciali della GDO. Ciò sarà possibile quando l’impresa è in grado, tramite un adeguato miglioramento della tecnologia produttiva, di realizzare un prodotto di buona qualità a prezzi contenuti da offrire alle catene della GDO. Infatti la grande distribuzione ha interesse a introdurre marche commerciali sulle quali spesso ottiene i migliori margini di guadagno, rilanciando o consolidando allo stesso tempo la propria immagine qualitativa.
L’entrata in una catena della GDO come produttore contoterzista per la propria marca commerciale, consente di frequente di entrare, dopo aver consolidato il rapporto, con propri prodotti all’inizio nella fascia di primo prezzo e successivamente in quella intermedia. Le ultime due strategie descritte possono essere perseguite contemporaneamente e permettono all’azienda committente di perfezionare la propria specializzazione produttiva, che risulterà essere un vantaggio competitivo nella misura in cui consentirà di migliorare la qualità del prodotto contenendone i costi.
Queste due strategie sono anche quelle adottate dall’azienda descritta nella trattazione del caso aziendale: la Margò S.a.s..