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Processi di apprendimento e cambiamento organizzativo inerenti l'implementazione del sistema qualità in azienda

Informazioni tesi

  Autore: Patrizia Malinverni
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2000-01
  Università: Università degli Studi di Trento
  Facoltà: Sociologia
  Corso: Sociologia
  Relatore: Silvia Gherardi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 116

Qualità, Sistema Qualità, Qualità Totale, Certificazione di Qualità sono termini che compaiono nei titoli di numerosi manuali rivolti ai manager e che hanno lo scopo di fornire argomentazioni convincenti su quanta e quale sia l’importanza di “fare qualità in azienda” e di trasmettere una serie di istruzioni per l’uso su come implementarne la gestione.
La “qualità” è un sistema che appare dato, un dogma manageriale valido come le leggi economiche, che viene calato dall’alto della direzione aziendale e “implementato”, reso operativo, secondo gli scopi, la visione e l’interpretazione della direzione stessa. Ma chi o che cosa fa la qualità in azienda? L’operatività quotidiana del sistema della qualità, le persone, gli strumenti, i materiali, i flussi produttivi, i documenti, la carta, i computer, i software, le macchine, gli interventi formativi sono tutti elementi che rinegoziano nella pratica lavorativa il significato di un sistema imposto e lo reinterpretano trasformandolo e traducendolo in azioni e pensieri che sono essi stessi parte del fare qualità. Esso può essere considerato allora come un artefatto la cui creazione è frutto di una costruzione sociale e che è dato da un insieme eterogeneo di elementi, umani e non umani, interagenti tra loro e con l’ambiente formando un network senza soluzione di continuità, un tessuto senza cuciture (“seamless web”). .
E’ possibile spiegare le differenze nell’interpretazione data dai membri dell’organizzazione al sistema e ai suoi strumenti facendo riferimento a categorie quali gruppo sociale rilevante, controversia interpretativa, technological frame. Ciò che emerge è una sostanziale disomogeneità nell’attribuzione di significato, costruito in maniera differente nei vari gruppi, che fanno riferimento a conoscenze e obiettivi diversi. Lungi dall’essere un monolito cesellato secondo gli intendimenti esclusivi della direzione, il sistema qualità è trasferito e interpretato nella pratica quotidiana con gradi diversi di coinvolgimento.
Diverse ricerche hanno evidenziato correlazioni positive tra implementazione di metodi di gestione ispirati alla qualità totale e fenomeni quali l’apprendimento e il cambiamento organizzativi. Questi studi enfatizzano l’importanza determinante per il successo delle iniziative prese in esame della trasformazione culturale e non solo formale dell’organizzazione. Istituire un sistema di controlli e registrazioni sembra insufficiente a innescare la miccia del miglioramento continuo.
La ricerca da me effettuata ha evidenziato come nella gestione del sistema qualità sembri delinearsi un centro ed una periferia piuttosto che una catena ininterrotta di compiti e informazioni.
La formalizzazione delle procedure e la relativa definizione di compiti e responsabilità da una parte è fonte di auto-valutazione e rassicurazione per i dipendenti, che possono così avere un raffronto costante della validità del proprio operato e della loro adeguatezza professionale, dall’altra, anziché veicolo di democratizzazione e partecipazione, così come teorizzato dai guru della qualità totale, sembra non riuscire a facilitare i processi di comunicazione e informazione che renderebbero possibile un maggiore coinvolgimento da parte di tutti i membri dell’organizzazione.
Secondo il modello della qualità totale, ogni contributo dovrebbe essere importante e tenuto in considerazione ai fini del miglioramento del sistema; se tuttavia il sistema qualità si ferma ad un livello di adeguatezza formale, requisito richiesto per la certificazione, non riesce a tradursi efficacemente per pervadere tutte le aree dell’azienda.
Più che aver rivoluzionato la struttura organizzativa dell’azienda l’implementazione del sistema qualità sembra aver fatto emergere l’organizzazione che c’era e che non si vedeva, come un tratto a pennarello che ricalca i contorni di un disegno a matita. Ruoli e processi sono stati evidenziati e chiariti, sono diventati “visibili” permettendo ai membri dell’organizzazione di riconoscersi in essi.
La traduzione in pratica della norma attraverso la creazione e l’utilizzo di artefatti quali il manuale della qualità, le procedure, le registrazioni, gli strumenti di misura, i certificati di conformità e i software hanno reso manifesti processi e pratiche che vengono riconosciuti come atti dell’organizzare, come evidenza di un ordine e di un’attività di pianificazione e coordinazione che sono propri dell’organizzazione. Quest’ultima sembra così essere emersa e divenuta evidente, aver acquisito identità agli occhi dei suoi membri grazie all’implementazione del sistema qualità.

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4 INTRODUZIONE Qualità, Sistema Qualità, Qualità Totale, Certificazione di Qualità sono termini che compaiono nei titoli di numerosi manuali rivolti ai managers e che hanno lo scopo di fornire argomentazioni convincenti su quanta e quale sia l’importanza di “fare qualità in azienda” e di trasmettere una serie di istruzioni per l’uso su come implentarne la gestione. Vari autori hanno dato diverse definizioni di qualità e si sono occupati di controllo, di gestione, di implementazione. I concetti si sono inoltre differenziati ed evoluti con il passare degli anni e con lo sviluppo degli studi manageriali. La “qualità” è un sistema che appare dato, un dogma manageriale valido come le leggi economiche, che viene calato dall’alto della direzione aziendale e “implementato”, reso operativo, secondo gli scopi, la visione e l’interpretazione della direzione stessa. Ma chi o che cosa fa la qualità in azienda? L’operatività quotidiana del sistema della qualità, le persone, gli strumenti, i materiali, i flussi produttivi, i documenti, la carta, i computers, i software, le macchine, gli interventi formativi sono tutti elementi che rinegoziano nella pratica lavorativa il significato di un sistema imposto e lo reinterpretano trasformandolo e traducendolo in azioni e pensieri che sono essi stessi parte del fare qualità. Esso può essere considerato allora come un artefatto la cui creazione è frutto di una costruzione sociale e che è dato da un insieme eterogeneo di elementi, umani e non umani, interagenti tra loro e con l’ambiente formando un network senza soluzione di continuità, un tessuto senza cuciture (“seamless web”). Sono questi i filtri interpretativi attraverso i quali ho cercato di effettuare la mia analisi dei processi di apprendimento e cambiamento organizzativo che accompagnano la messa in opera di un sistema qualità aziendale. La relazione artefice-artefatto, inoltre, non è univoca: porre in essere un sistema qualità in un’organizzazione mette in moto una serie di processi di

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