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La dinamica dei sistemi e la simulazione d'azienda. Il caso Coop Estense

Informazioni tesi

  Autore: Marcello Cosa
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2001-02
  Università: Università degli Studi di Parma
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Giuseppe Galassi
  Lingua: Italiano

La Dinamica dei Sistemi è una metodologia di studio a supporto dell’apprendimento e della formulazione delle decisioni riguardanti la gestione dei sistemi complessi di natura economica-sociale. Tale metodologia si sviluppa originariamente presso il MIT di Cambridge grazie allo studio condotto da Jay Forrester a partire dagli anni ’50, con il nome di Industrial Dynamics.
Successivamente, questa prospettiva di analisi viene arricchita notevolmente dal contributo fornito da Richard Mattessich. Tale autore, partendo dalle ricerche effettuate da Forrester sulla simulazione dei sistemi industriali, sviluppa un’ulteriore architettura teorica basata sui modelli di budgeting e sulle tecniche di simulazione del sistema azienda.
La Dinamica dei Sistemi si differenzia dalle tradizionali metodologie di tipo quantitativo-matematico perché, essendo orientata all’apprendimento, consente di apportare in modo relativamente agevole delle modifiche ai modelli rappresentativi dei sistemi investigati. In questo modo, il decisore può affrontare la realtà gestionale concentrandosi sulle cause prime che determinano i sintomi di una disfunzione o di una crisi latente, piuttosto che prestare attenzione alle variabili che costituiscono solo dei sintomi-effetto, o addirittura delle disfunzioni apparenti. A questo punto è opportuno fare un esempio.
Prendendo in considerazione, ad esempio, Coop Estense, tale azienda potrebbe voler raggiungere un determinato livello di fatturato attraverso un aumento degli investimenti nell’apertura di un nuovo punto vendita. Tuttavia, la contrazione dei volumi di vendita potrebbe derivare da una diminuzione del servizio offerto al cliente (ad esempio, aumento dei tempi di consegna ed assistenza, inadeguatezza dell’assortimento delle referenze trattate, inefficienza della gestione del magazzino, ecc.), a sua volta determinata da una progressiva saturazione della capacità commerciale, causata dall’incremento registrato nel bacino di utenza, in virtù degli investimenti precedentemente effettuati per l’apertura del nuovo negozio.
In effetti, è possibile che al crescere del portafoglio clienti e, quindi, del bacino di utenza da soddisfare, con una capacità commerciale che nel breve e medio periodo non può che essere costante, la pressione sulla funzione commerciale aumenti in modo consistente dando origine ad inefficienze nel servizio reso al consumatore. Se queste inefficienze dovessero persistere è probabile che i consumatori reagiscano abbandonando l’azienda e riducendo di fatto i volumi di vendita. Questa spiegazione sistemica è valida anche in presenza di un mercato potenziale in espansione. Infatti, nel settore della grande distribuzione i tempi di attesa del cliente e, più in generale, la customer satisfaction rappresentano un fattore critico di successo. È necessario, quindi, anticipare le strozzature della capacità commerciale, accompagnando gli investimenti nella rete commerciale con investimenti periodici in aumento di tale capacità (ad esempio, ristrutturazione aziendale, rinnovamento dei locali, una migliore presentazione e disposizione delle referenze in assortimento, introduzione di nuove tecnologie produttive di marketing e di layout, nuove strategie di fidelizzazione della clientela, una più efficiente articolazione logistica, ecc.).
In tal modo, l’azienda riuscirebbe a sfruttare in maniera più efficiente le economie di scala che il mercato in espansione può offrire.
Tuttavia, questa soluzione per quanto più efficiente rispetto all’apertura di un nuovo punto vendita, può non risultare tale ai manager, a causa di una non attenta valutazione delle determinanti causali dei risultati aziendali. La decisione di aumentare gli investimenti per potenziare la rete commerciale, quindi, finirebbe col pregiudicare ulteriormente la reputazione del marchio, a causa delle inefficienze mostrate dai punti vendita nel servizio al cliente, mettendo in discussione l’integrità del “prodotto” stesso e dando luogo così ad un’ulteriore contrazione del fatturato. Tale meccanismo appena descritto è un tipico circuito di retroazione o di feedback. In altri termini, all’interno del sistema azienda gli attori che prendono le decisioni sono immersi in una rete di flussi informativi.
Infatti, essi ricevono informazioni inerenti lo stato del sistema in un dato momento e utilizzano tali informazioni per prendere le loro decisioni, ma nel momento in cui tali decisioni si trasformano in azioni, esse modificano lo stato del sistema originando un processo circolare in cui la condizione attuale del sistema influenza le decisioni e queste ultime modificano ancora il sistema stesso.
È evidente, dunque, che un’adeguata preparazione a generare modelli concettuali sistemici sufficientemente completi, evita al management di prendere decisioni, sia strategiche che operative, che nel lungo termine hanno effetti opposti a quelli desiderati.

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Indice 2 Le aziende possono considerarsi sistemi dinamici complessi in cui flussi di materiali, persone, risorse finanziarie e informazioni si intersecano, e vari decisori interagiscono e si influenzano reciprocamente. Tali sistemi ricevono stimoli dall’ambiente al quale si adattano sfruttando le opzioni strategiche emergenti. D’altra parte le imprese influenzano l’ambiente modificando la struttura dei settori con le loro innovazioni. Da questa visione gli studi di management traggono spunti per una ricerca volta a comprendere di quali nuovi contenuti si debba arricchire la gestione strategica delle aziende. È comunque sempre più evidente che la ricerca del vantaggio competitivo come conseguenza delle sole scelte di posizionamento nei settori o delle scelte circa le risorse e le competenze sulle quali investire non è più sufficiente. In effetti, le basi sulle quali poggiano i vantaggi competitivi delle aziende mutano, e le risorse e competenze si erodono se non sono continuamente aggiornate ed i settore e le imprese subiscono radicali processi di metamorfosi ed evoluzione. Ogni decisione è compresa in un sistema più o meno articolato in cui l’effetto di una scelta non solo stimola altre decisioni, ma genera una retroazione modificando la situazione in cui ha luogo il processo decisionale. Alla base dei fenomeni dinamici che interessano le aziende vi è proprio il rapporto causa-effetto tra decisioni e risultati: i risultati delle decisioni modificano il contesto in cui le decisioni successive saranno prese. Tali sistemi dinamici sono ovunque nell’ambito aziendale, ma spesso manca l’abitudine ad individuarli e l’abilità ad analizzarli. Non considerando la struttura causale dei problemi con sufficiente accuratezza, si rischia di INTRODUZIONE

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