Il Crm in banca: analisi sulla diffusione e sull'impatto organizzativo prodotto

I processi di ipercompetizione economica che invadono la nostra società e la globalizzazione dei mercati, trainati dall’innovazione tecnologica, hanno finito per rimuovere numerosi vincoli spazio-temporali consolidati, ampliando l’universo culturale dell’uomo: nuovi valori e nuovi modi di comportamento influenzano profondamente l’evoluzione dei bisogni del consumatore, desideroso di disporre di maggior tempo libero e alla ricerca di una semplificazione della propria vita quotidiana.
Le Banche in questo contesto stanno percependo la necessità di cambiare la propria attenzione verso la clientela a causa di:
· un aumento della competizione tra operatori;
· una presenza di più canali di contatto;
· un aumento del numero di prodotti/servizi offerti disponibilità di dati significativi sulla situazione del cliente;
· presenza di infrastrutture/tecnologie abilitanti;
· attenzione ai processi interni;
· una clientela più sofisticata e attenta.
Le Banche devono quindi indirizzarsi verso una profonda rivisitazione dei tradizionali modelli di business, facendo proprio un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un’organizzazione customer-centric.
Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza.
L’obiettivo di tale lavoro è di analizzare i diversi impatti conseguenti l’implementazione di quello che deve essere considerata una strategia, un approccio gestionale.
Le Banche come le imprese di medie e grandi dimensioni possono, attraverso il Customer Relationship Management, ottenere una conoscenza approfondita sulla propria clientela, finora peculiarità delle aziende più piccole, che avendo la possibilità di stabilire con la propria cerchia di clienti rapporti di tipo personale, riescono ad anticipare i loro bisogni personalizzando la propria offerta (one-to-one marketing).
Il CRM deve essere inteso come una strategia aziendale che identifica nel cliente la risorsa più importante sulla quale investire.
L’investimento si esplica in una nuova attenzione per i bisogni e le esigenze della clientela, acquisita o potenziale, grazie alla gestione delle informazioni che derivano dalla relazione che si va ad instaurare non solo nel momento della transazione dell’offerta, ma anche, soprattutto, nei momenti successivi, in cui il cliente manifesta eventuali problemi riscontrati, richieste di assistenza o chiede servizi aggiuntivi. In queste occasioni la Banca, come le imprese, ha la possibilità di acquisire informazioni interessanti per calibrare la propria offerta successiva o proporre servizi connessi che comprende essere rilevanti per quel particolare cliente, ovvero presidiare la relazione con il proprio cliente, assicurandosi che il rapporto sia concluso, ma solo in una fase diversa dalla vendita vera e propria.
Il Customer Relationship Management si realizza attraverso un sistema integrato di tecnologie di vario genere: dai canali e quindi dai media che gestiscono i contatti, agli applicativi di business intelligence che permettono la trasformazione dei dati raccolti in informazioni utili per il decision making. L’implementazione di queste tecnologie comporta una trasformazione dell’information technology aziendale di vasta portata che non avviene senza crisi. L’automatizzazione pervade tutti i settori dell’azienda bancaria che deve quindi rivedere i propri processi assumendo una prospettiva diversa: da prodotto-centrica a cliente-centrica. Ciò riporta nuovamente all’aspetto strategico o, se vogliamo, filosofico del Customer Relationship Management: porre al centro dell’organizzazione la persona, sia che si trovi all’esterno dell’impresa (il cliente), che all’interno (i dipendenti).
Il CRM dunque è efficiente ed efficace, ma può essere costoso, sia dal
punto di vista tecnologico, l’acquisizione degli applicativi, la formazione degli utenti, sia dal punto di vista organizzativo, cambiamenti strutturali all’interno dell’organizzazione, perdita di parte del potere derivato dall’essere detentori del rapporto con il cliente, reticenze, opposizioni più o meno aperte da parte di alcuni dipendenti (rifiuto al cambiamento).
Il presente lavoro vuole dare una definizione di Customer Relationship Management, delineando le sue caratteristiche e la sua evoluzione, rendere esplicite le effettive potenzialità e le corrette metodologie di implementazione soffermandosi sull’impatto organizzativo prodotto dall’adozione di una strategia CRM. Si è cercato di individuare i settori interessati e le differenti tipologie di approccio, con particolare riguardo alle realtà Bancarie italiane, dimostrando le effettive potenzialità del CRM che vanno oltre la comune vision. In ultimo si è voluto presentare estratti di varie indagini e ricerche italiane, europee e mondiali in tema di CRM ed una ricerca fatta su un campione di 20 Banche italiane sull’impatto e diffusione del CRM.