Dalla performance individuale alla performance organizzativa

INTRODUZIONE Il metodo delle competenze è stato oggetto, negli ultimi anni, di molta attenzione da parte sia della letteratura sulla teoria organizzativa che del mondo dell’impresa. Questo interesse è stato dettato tanto dall’indiscutibile portata innovativa del concetto stesso di competenza, quanto dalla sua attitudine a rispondere alle nuove esigenze competitive di un mercato che va premiando le organizzazioni capaci di creare conoscenza e di proporsi all’esterno come entità dinamiche, in grado di cambiare le proprie proposte valoriali sulla base delle nuove esigenze della clientela. In effetti, il valore – ciò che fa la differenza – non è più rintracciabile nelle mere caratteristiche del prodotto (o del servizio) offerto, ma è generato da quegli attributi intangibili ad esso associati: valori simbolici, assistenza post-vendita, rapidità di consegna, riconoscibilità del marchio, ... A tale scopo, le organizzazioni devono essere in grado di creare conoscenza e di generare nuove idee che abbiano un effettivo impatto sul valore economico d’impresa. Di qui l’importanza di saper gestire e sviluppare le competenze, intese come conoscenze, abilità, percezione di sé, tratti e motivazioni atte a determinare e predire una performance di successo. Il tema delle competenze ha dunque suscitato grande attenzione ed acceso interessanti discussioni nella letteratura specializzata, mentre si è per lo più limitato – almeno nel caso italiano – ad “affascinare” il mondo dell’impresa, il quale si è spesso fermato alla dichiarazione d’intenti, piuttosto che procedere ad un’effettiva e completa adozione di tale modello. Le ragioni di questa distonia sono le seguenti: - le imprese italiane, storicamente affette da “nanismo” e fortemente “patriarcali”, sono restie ad investire con piena fiducia nella valorizzazione del capitale meno quantificabile, ossia la conoscenza delle persone; - la teoria, come spesso accade, è alla strenua ricerca dell’optimum, anche se il “modello perfetto” non risulta essere il più aderente alla realtà applicativa, o per eccessiva complessità o perché prevede costi troppo elevati o perché non rispondente alle effettive esigenze del suo utente finale (cioè l’impresa); - le istituzioni non hanno fin qui fatto molto per favorire la piena implementazione di un simile modello; 3