Strategie di diversificazione: opportunità e minacce per la creazione di valore

Il principio da cui ha preso le mosse il presente lavoro è quello secondo cui una strategia di diversificazione possa essere perseguita quando si basa su un nucleo di risorse e competenze ben radicate nell’impresa, difficilmente riproducibili dalla concorrenza e in grado di creare e sostenere il vantaggio competitivo in tutti gli ambiti in cui sono applicate. Si è approfondito il tema delle motivazioni alla base della scelta strategica di diversificare. Partendo dalla teoria sugli incentivi ed ostacoli alla diversificazione (Penrose), riscontrata nel caso del distretto salentino della cravatteria e dall’analisi delle ragioni prevalentemente addotte per spiegare questa strategia (crescita, incremento della redditività, riduzione del rischio), si è evidenziato come una motivazione di fondo, per quanto condivisibile, non sia sufficiente a giustificare la scelta di diversificare, se essa non è adeguatamente supportata da una base di competenze distintive che garantiscano la creazione e sostenibilità di un vantaggio competitivo. In seguito si è passati a verificare la sostenibilità delle due opzioni strategiche esistenti per l’implementazione di una strategia di diversificazione: logica finanziaria e logica sinergico-organizzativa. I casi Edizione Holding e Sara Lee Co. mostrano che le differenze esistenti tra imprese industriali e holding finanziarie (in termini di patrimonio strategico di risorse/competenze detenute) impongono l’adozione dell’una o dell’altra alternativa a seconda del tipo di impresa coinvolta. Imprese che posseggono competenze rilevanti a livello «operativo» (produzione, marketing, ricerca e sviluppo, ad esempio) devono ricercare nuove opportunità in ambiti competitivi vicini al proprio core business, al fine di creare interrelazioni e sinergie; imprese che detengono competenze «corporate» (selezione e valutazione delle imprese da acquisire, corporate governance, scelta dei manager delle controllate, controllo strategico) possono invece sviluppare portafogli strategici in cui far coesistere ASA gestite in maniera indipendente.