Il profilo evolutivo degli strumenti di controllo di gestione

A partire dagli Anni ’70-’80, il mutamento della dinamica concorrenziale, la rapida evoluzione della domanda, la turbolenza, la crescente incertezza ed i cambiamenti tecnologici, hanno modificato i ritmi di evoluzione, costringendo le imprese ad un’accelerazione della capacità di comprendere e reagire: all’interno delle stesse, si afferma la consapevolezza che, al fine di massimizzare la propria performance, non è più sufficiente determinare strategie e obiettivi ma occorre attuare le strategie decise e controllarne l’attuazione.

Il quadro di riferimento sopra descritto rendeva obsoleto il controllo di gestione “tradizionale”, inteso come individuazione delle responsabilità economiche delle diverse unità organizzative. Di fatto, per molte aziende, il tradizionale budgetary control non più supportava efficacemente l’azione di “governo e guida” da parte del management, ma risultava poco tempestivo e inadeguato, se non a volte controproducente.

In questo contesto le imprese potevano ricorrere a tre diversi approcci:
a) continuare a utilizzare metodi tradizionali, senza però attribuire una vera valenza al controllo di gestione (ovvero la così definita da Azzone G. “forzata convivenza”);
b) rinunciare al controllo di gestione o comunque ridurre significativamente le risorse ad esso dedicate;
c) adottare, in parte o in tutto, soluzioni innovative rese possibili dalle nuove potenzialità dell’Information Technology, già messe appunto nella teoria ma incerte e rischiose nella loro concreta applicazione. Inoltre si riteneva che non esistesse un’unica soluzione possibile, ma piuttosto un’ ampia gamma di strumenti e che ciascuna impresa dovesse identificare l’alternativa più adatta alle proprie esigenze.

L’accentuazione dei fenomeni caratterizzanti il contesto esterno alle imprese negli anni seguenti, prevalentemente dovuta agli ulteriori e sempre più profondi sviluppi tecnologici, ha contribuito ancor più alla crisi del controllo di gestione tradizionale. La possibilità di disporre di un sistema di informazioni molto più ampio che in passato ed a costi contenuti, ha caratterizzato non solo l’organizzazione interna all’impresa, ma l’intero sistema di business (clienti, fornitori, partner).
In particolare si è assistiti a tre linee di evoluzione dei sistemi di controllo di gestione:

• si è passati da una diffusione “embrionale” delle metodologie innovative a uno stadio più avanzato: se nella prima metà degli anni ’90 la quasi totalità delle imprese si limitava ad una “forzata convivenza” con il controllo di gestione, con alcuni casi di rifiuto e pochi episodi di effettiva innovazione, si può affermare che nell’ultimo decennio quasi nessuna impresa rinunci al controllo di gestione e che la percentuale delle imprese alla ricerca di soluzioni innovatrici in grado di garantirne la competitività è in continuo aumento;
• si è attuato un processo di selezione tra le diverse metodologie innovative. In particolare, anche se vi sono ancora imprese interessate ad alcune soluzioni molto specifiche, si può affermare che la soluzione “vincente” sia rappresentata da:
• un riferimento al valore economico nelle scelte complessive dell’impresa e una diffusione degli indicatori ad esso correlati come l’Economic Value Added;
• un utilizzo integrato di indicatori e misure di tipo economico-finanziario e non finanziario, con questi ultimi che vengono ad acquisire pari importanza; l’integrazione delle diverse misure rappresenta il successo delle Balanced Scorecard; tra gli asset intangibili la qualità diventa uno degli aspetti che più meritano attenzione, con un numero crescente di imprese che adottano un modello organizzativo Total Quality Management e metodologie come il Sei Sigma;
• un’analisi di processi interni e costi relativi basata fondamentalmente sul concetto di attività e sui metodi per l’analisi delle attività (Activity Based Costing, Activity Based Management, Activity Based Budgeting).
• infine, si dispone di soluzioni informatiche a supporto delle metodologie innovative; ad esempio, la Balanced Scorecard sta diventando una funzionalità base dei principali pacchetti informatici per il controllo di gestione.

È possibile notare che questi tre aspetti si rafforzano continuamente: il successo di alcune metodologie specifiche stimola la messa a punto di software di supporto che, a sua volta, consente di rendere queste soluzioni economicamente convenienti per un numero maggiore di imprese, favorendo la diffusione dell’innovazione.