Fusione delle banche: effetti per i clienti

Una volta effettuata l’operazione di merger and acquisition bisogna valutare se è stata un’operazione veramente efficiente oppure è stata fatta solo per creare dei vantaggi agli azionisti o ai managers.
La concentrazione del sistema bancario è da valutare positivamente se si rivela una strategia in grado di promuovere un miglioramento dell’efficienza e pertanto un abbattimento dei costi operativi, con beneficio per le performance realizzate dall’intermediario e per i consumatori, che si avvantaggiano di una riduzione dei prezzi praticati sui servizi richiesti, anche se le fusioni bancarie riducendo la concorrenza ad un gioco tra poche banche, potrebbero favorire forme di accordi collusivi a danno dei clienti finali e non a vantaggio come affermato nella frase precedente.
In realtà, sebbene le strategie perseguite nei processi di M&A bancari sono focalizzate sulla creazione di valore aggiunto, dal lato dei costi e da quello dei ricavi, i risultati positivi sono di gran lunga inferiori alle attese sia a livello nazionale sia a livello internazionale.
Gestire il cambiamento nella fase post fusione è un momento determinante ai fini dell’effettiva creazione di valore a vantaggio degli azionisti e degli stakeholders.
Gli elementi di successo che possono qualificarsi come fondamentali per il successo delle operazioni di concentrazione nell’ambito dell’industria bancaria sono:
• Innanzitutto deve essere definita una strategia aziendale all’interno della quale trovi la giustificazione la fusione o l’acquisizione, al fine di effettuare processi aggregativi ispirati alle filosofie di tipo “ego trip” oppure “me too principle”. La prima filosofia fa riferimento alla brama dei managers di perseguire fusioni e acquisizioni semplicemente per il desiderio di trovarsi al vertice di imprese di dimensioni più elevate e di conseguenza di maggior prestigio (natura opportunistica delle fusioni. L’espressione “me too principle”, invece, consente di inquadrare quelle operazioni di consolidamento che affondano le loro radici nel timore che la banca possa rimanere esclusa dal mercato e dal gioco delle alleanze.
• Una volta definita la strategia che si tende a realizzare con l’M&A, è di estrema rilevanza individuare un approccio per l’integrazione delle due o più realtà bancarie; inutile sottolineare come si possano seguirsi differenti filosofie per procedere all’amalgama dei sistemi interessati, filosofie tra le quali non è istituibile in assoluto un rapporto di superiorità dell’una rispetto all’altra, dipendendo molto dal contesto delle banche coinvolte. Tuttavia, il riferimento ad un approccio all’integrazione consente di monitorare e tenere sotto presidio i rischi che possono insorgere in questa fase delicata come ad esempio lo sviamento del capitale umano altamente strategico, la riduzione delle quote di mercato per “distruzione del marchio”, la mancata integrazione dei sistemi di information technology, la perdita di fiducia nei mercati finanziari, ecc.
• Chiarito obiettivo e studiato l’approccio da utilizzare, occorre puntare alla realizzazione dell’operazione e alla fase post aggregazione, ove si evidenziano gli aspetti dell’efficienza o inefficienza aziendale che permettono di far emergere il valore che si è creato oppure che si è distrutto. A questo livello del processo cinque sono le aree di maggiore criticità da amministrare da parte di un management che sia credibile e ben preparato. Queste cinque aree critiche di integrazione sono: cambiamento culturale e organizzativo, integrazione informativa e organizzativa, creazione di valore dal cliente tramite ampliamento della gamma di prodotti, cross-selling e il customer relationship, gestione dei canali di vendita ed infine efficienza dei costi. In particolare appare fondamentale gestire al meglio la cultura delle due banche coinvolte nell’integrazione, da intendere come strategia organizzativa, competitiva, informativa, di distribuzione del valore tra gli stakeholders,ecc.; questi cambiamenti di natura “culturale” non possono essere realizzati istantaneamente, in quanto si toccano sfere attinenti al capitale umano, alla gestione del personale, della clientela.
• Anche la programmazione della giusta tempistica con cui procedere alla fusione risulta di particolare importanza poiché l’esperienze di precedenti aggregazioni hanno dimostrato come la prima causa dei fallimenti di un processo di concentrazioni sia da addebitare allo stato di confusione che si manifesta tra gli obiettivi perseguiti nella fase di integrazione vera e propria e quelli individuati nel periodo post- fusione, a causa dell’eccessiva fretta con cui si gestisce il cambiamento. [...]