La gestione strategica dei costi nel settore bancario: il caso della Banca Popolare di Vicenza

Sulla base delle considerazioni svolte finora, possiamo affermare che se la performance di costo nella banca moderna assume una valenza strategica, essa deve essere gestita come tale. Se la leva dei costi è centrale per conseguire effetti durevoli ed equilibrati di miglioramento dei risultati, ne consegue che le logiche e gli strumenti cui si ispirano le azioni sui costi devono avere natura e produrre effetti coerenti.
La gestione dei costi deve essere, in definitiva, strategica e per farlo occorre che alla base ci siano tre condizioni necessarie e qualificanti:

a) stile strategico di gestione dei costi: come abbiamo visto, tale stile si caratterizza sia per il respiro strutturale, ricorrendo alla leva strategica ed organizzativa, sia per un approccio di analisi più moderno ed efficace, orientato alle attività e alla valutazione degli effetti esterni e di mercato, oltre a quelli interni;

b) gestione dei costi strategici: ciò significa rafforzare il posizionamento competitivo e il successo reddituale futuro (gestione dei costi per il futuro), massimizzare la creazione del valore (gestione dei costi
generatori di valore) e ottimizzare la distribuzione del valore tra gli
stakeholders, in coerenza con la mission della banca (gestione dei costi
orientati agli stakeholders);

c) utilizzo di tecniche innovative: utilizzare strumenti di analisi e misurazione dei costi per condurre l'analisi dei costi per attività, per adottare una visione olistica ed integrata della performance, per individuare i legami tra i fattori produttivi-costi e qualità dell'output-valore creato per il cliente, per valutare gli impatti dei possibili interventi sui costi sul posizionamento di mercato e sulla strategia competitiva.

A seconda dello stile del sistema di gestione dei costi, dei suoi obiettivi e delle
sue componenti, variano le condizioni di successo. In ogni caso, alcuni fattori rivestono una particolare importanza e sono probabilmente comuni a tutti i diversi modelli di gestione dei costi.
Secondo Elliott le condizioni di successo di un sistema di cost management sono sette:

1. capire e condividere le attese di performance;

2. disporre di conoscenze e strumenti adeguati;

3. avere a disposizione dati attendibili di costo;

4. fissare obiettivi di eccellenza;

5. ridurre la complessità, eliminare gli sprechi e le attività ridondanti e non indispensabili;

6. disporre di personale motivato, collaborativo e competente;

7. ridurre i costi strutturali, cioè quelli che derivano dalle scelte manageriali presenti e passate.

Invece, Richardson approfondisce l'importanza del ruolo dell'alta direzione, che appare decisivo sotto quattro profili:

1. dare l'esempio, attraverso azioni simboliche, come iniziare i processi di licenziamento dai propri collaboratori e quelli di taglio delle spese amministrative dai propri status symbol e fringe benefits;

2. stabilire gli obiettivi degli interventi sui costi in modo chiaro e motivante;

3. creare una cultura di attenzione alla performance e ai costi, sapendo comunicarla al management e al personale.;

4. disegnare e sviluppare il processo di cost management in tutte le sue determinanti.

Infine, in uno studio che ha avuto per oggetto le banche statunitensi e le loro pratiche di cost management, Harper individua i seguenti fattori di successo:

– commitment dell'alta direzione;

– chiarezza negli obiettivi;

– conduzione del progetto da parte del middle management;

– ampia partecipazione;

– esistenza di un facilitatore di processo, interno o esterno;

– incorporazione delle riduzioni pianificate di costo nel budget, così da creare pressione e rendere più probabile il raggiungimento dei risultati previsti.