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La balanced scorecard nelle aziende ospedaliere

Sviluppo della balanced scorecard e cambiamento organizzativo

Il termine "cambiamento" accompagna spesso e volentieri i progetti di sviluppo del BSC. Il BSC si rivela essere uno strumento "invasivo" per l'organizzazione in quanto profondamente integrato nei suoi meccanismi di funzionamento,quindi raramente l'introduzione del BSC in un qualunque contesto organizzativo si limita a lasciare le cose come stanno. Non va dimenticato che il BSC non è da tutti anche se èvero che è per tutti(in quanto strumento applicabile in differenti tipologie d'aziende), quindi può essere applicati da coloro che sono fermamente determinati a guidare il cambiamento. Il BSC può offrire un contributo determinante per:

. Diffondere,all'interno dell'organizzazione,la visione strategica che il management intende perseguire;grazie al BSC le strategie aziendali superano la loro tipica dimensione prevalentemente concettuale ed emotiva e vengono riempite di contenuto e vengono contestualizzate;si sviluppa,nelle persone,una più ampia consapevolezza delle ragioni che hanno portato a certe decisioni strategiche,di ciò che comporterà la loro realizzazione e del ruolo che le differenti componenti dell'organizzazione saranno chiamate a giocare;

. Realizzare un costante allineamento dei comportamenti individuali verso gli obiettivi strategici; da un lato,infatti, un cascalding efficace del BSC permette di "calare" la strategia aziendale all'interno dell'organizzazione indirizzando la maggior parte degli degli sforzi compiuti dalle diverse unità organizzative nella giusta direzione;dall'altro,la presenza del BSC obbliga l'organizzazione a fare quotidianamente riferimento alla strategie aziendali,ispirando i processi di definizione degli obiettivi,di allocazione delle risorse,di incentivazione ecc.;in questo modo il BSC limita il rischio che le strategie aziendali vengano vissute come un fatto estemporaneo,in grado di catturare l'attenzione delle persone delle persone per un periodo di tempo limitato,ma, successivamente,dimenticate a causa di consuetudini che caratterizzano la routine operativa;

. Verificare l'effettiva realizzazione delle strategie prescelte e l'eventuale esigenza di un loro ripensamento;la natura multidimensionale del BSC,infatti,consente di apprezzare i risultati effettivamente conseguiti dall'organizzazione nel tentativo di realizzare la propria visione strategica;ciò si rivela fondamentale sia per dare ampia visibilità ai risultati ottenuti grazie all'impegno delle persone che per innescare un processo diffuso di riflessione e di apprendimento in merito alla bontà delle strategie adottate.

E' evidente che il potenziale del BSC può essere sfruttato nella misura in cui il management possiede una visione strategica chiara di dove intende portare l'azienda,è disposto a esplicitare ,a mettere in discussione e a condividere questa visione con buona parte delle persone che operano all'interno dell'azienda,deve essere disponibile a dichiarare e a sostenere questa visione nei confronti degli stakeholder esterni all'azienda,dimostra una coerenza assoluta nel passare dalle parole ai fatti,prendendo decisioni in linea con la strategia adottata e dichiarata sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione e non incontra difficoltà a dare la massima visibilità ai risultati(anche se negativi) concretamente raggiunti e,perché no, agli errori commessi nel tentativo di perseguire tali strategie,e deve essere in grado di tenere fede giorno per giorno e soprattutto nei momenti che contano,a questi principi. Per lo sviluppo del BSC esistono alcuni prerequisiti che non possono assolutamente mancare,ad esempio il ruolo del top management;il vertice aziendale in particolare deve interiorizzare e fare propria la filosofia che sottende al BSC, ribadire in ogni occasione la propria incondizionata fiducia in questo strumento e com'è ovvio questo commitment non va solo dichiarato a parole, bensi dimostrato quotidianamente nei fatti.in questo senso il management è chiamato a:

. Dedicare una parte significativa del proprio tempo alla conoscenza e allo sviluppo del BSC nelle sue diverse fasi; è necessario che il management aziendale assuma un ruolo da protagonista,non delegando il BSC né all'interno né all'esterno dell'organizzazione;

. Impegnarsi in prima persona nella definizione delle strategie aziendali o nella misura in cui queste ultime siano già state formulate,nella loro sistematizzazione secondo le categorie logiche del BSC;

. Stimolare la partecipazione attiva da parte di un numero non esiguo di persone che,nell'ambito dell'organizzazione,avranno ruolo essenziale nello sviluppo del progetto;

. Mantenere un costante"filo diretto" con il team responsabile dell'implementazione del BSC;

. Interpretare in maniera esemplare uno stile di direzione orientato alla trasparenza, al coinvolgimento, al confronto aperto e a una leadership diffusa.

Il BSC non si improvvisa e la complessità di un progetto non può essere gestita senza:

. "mettere in campo" una tecnostruttura dotata delle competenze,dello status organizzativo e delle risorse idonee ad affrontare le problematiche poste dallo sviluppo del BSC;

. Essere consapevoli che lo sforzo richiesto all'organizzazione sarà consistente e prolungato nel tempo.

Non va sottovalutata,infine la criticità del sistema informativo aziendale. Se, da un lato,è riduttivo considerare il BSC come un progetto di information technology, dall'altro non si può negare che la disponibilità di informazioni affidabili,tempestive e in grado di riflettere le differenti dimensioni della gestione aziendale,si rivela decisiva per un'efficace utilizzo del modello di Kaplan e Norton.

Questo brano è tratto dalla tesi:

La balanced scorecard nelle aziende ospedaliere

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Informazioni tesi

  Autore: Pietro Cilione
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2012-13
  Università: Università degli Studi di Pavia
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Anna Maria Moisello
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 39

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Parole chiave

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