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Opzioni strategiche per le piccole-medie imprese distrettuali di fronte alla globalizzazione: il caso dell'occhialeria bellunese

Il modello della filiera produttiva

In Italia il settore dell'occhialeria è caratterizzato da un'elevata frammentazione. Operano, infatti, nel comparto industriale complessivamente 1.410 aziende, il 18% delle quali sono imprese industriali e la rimanente percentuale (82%) sono a carattere artigianale e a conduzione familiare. La regione Veneto da sola detiene l'89% delle imprese dell'intero settore dell'occhialeria nazionale, distribuite per lo più nella provincia di Belluno, in cui si concentra oltre il 60% delle imprese nazionali.
Nella provincia di Belluno si evidenzia l'importanza assunta dal settore, considerando che il comparto locale stima, nel 2001, 780 imprese (di cui circa l'80% è costituito da aziende artigiane), e 13.800 addetti.
Una delle caratteristiche del distretto bellunese dell'occhiale risiede una forte divisione del lavoro tra le imprese, che si sviluppa grazie alla contiguità territoriale e viene innescata dal notevole aumento della domanda negli anni di maggior successo. Tale divisione del lavoro è caratterizzata da una specializzazione reciproca, che consente alle imprese di focalizzare i loro investimenti e rischi su un core business molto circoscritto, affidandosi agli altri specialisti di fase per il resto ed inoltre riduce le barriere all'entrata in quanto nuove imprese possono facilmente formarsi ed entrare sul mercato grazie alla possibilità di specializzarsi in un'unica fase, riducendo al minimo le competenze e l'investimento necessari per avviare l'attività. Infine, l'elevata segmentazione della filiera produttiva permette la formazione di un bacino qualificato e abbondante di professionalità specifiche.
Tale situazione è innanzitutto permessa dalla numerosità delle fasi di lavorazione, circa 60, che compongono il processo produttivo della montatura per occhiale, il quale può essere scomposto in poche attività elementari:
1. la progettazione
2. la produzione di minuterie e componentistica
3. la saldatura
4. la galvanica e la verniciatura
5. il montaggio e la finitura
6. la produzione di accessori

Ogni impresa della filiera si concentra su una o più fasi e questo comporta la presenza di differenti modelli organizzativi della produzione: infatti, non ci troviamo di fronte ad una organizzazione produttiva uniforme, bensì ad una varietà di modi di operare molto differenti l'uno dall'altro.
Secondo una classificazione proposta in una ricerca da Eurobic Dolomiti nel 1999, le aziende presenti nel distretto possono sommariamente essere suddivise in tre categorie fondamentali, secondo il tipo di produzione da esse svolta:
• Occhialerie: aziende produttrici del prodotto finito, che realizzano cioè l'intero ciclo produttivo dell'occhiale, disponendo al proprio interno di tutte le tecnologie necessarie o decentrando parte delle lavorazioni all'esterno.
• Accessori e minuterie: aziende produttrici di parti e componenti del prodotto (ad esempio aste, viti, cerniere, terminali, guaine etc.), o accessori per occhiali (ad esempio astucci, targhette, marchi etc.).
• Trattamenti superficiali e lavorazioni per conto terzi: aziende specializzate in particolari fasi produttive (galvanica, verniciatura, saldatura etc.), sono le vere imprese subfornitrici.

Attorno alle imprese che si occupano della fabbricazione dell'occhiale in senso stretto, ruotano altre due tipologie di imprese che contribuiscono in
modo non certo marginale alla realizzazione del prodotto finito: aziende che trattano le materie prime e i semilavorati (prodotti chimici, materie plastiche, profilati metallici, leghe e vernici), e aziende dedite alla produzione di macchinari e attrezzature per l'occhialeria.
Ciò che caratterizza la filiera produttiva dell'occhialeria è un modello organizzativo estremamente decentrato ed eterogeneo.
Il modello distrettuale si fonda, infatti, sulla compresenza di una pluralità di forme e di strutture difficilmente compattabili entro requisiti comuni. E' composto da imprese che, pur condividendo alcuni tratti culturali di riferimento, tipici del comune sistema locale di appartenenza, presentano caratteri fortemente differenziati, anche solo per ragioni "tecniche", cui si sommano poi diversità inerenti le specifiche traiettorie di sviluppo perseguite, il ruolo ricoperto nella divisione dei compiti distrettuali (impresa capofila, terzista di fase, impresa finale che realizza prodotti in conto terzi, imprese specializzate su attività complementari che intersecano la filiera dell' industria centrale, etc.), le formule competitive ed imprenditoriali messe a punto.
Nel distretto operano i primi quattro produttori mondiali di occhiali: Luxottica, Safilo, De Rigo e Marcolin i quali sono definiti delle vere aziende globali, leaders di settore, all'avanguardia sulle linee strategiche e con indiscutibili performances economico-finanziarie. Tali imprese hanno condiviso a lungo la propria attività con le piccole aziende appartenenti al distretto industriale, attraverso dei rapporti di collaborazione. Ma negli ultimi anni, per necessità imposte dal mutamento dello scenario internazionale, hanno iniziato un processo di integrazione del ciclo produttivo diventando così sempre più indipendenti dal sistema distrettuale. La strategia di integrazione verticale comporta una serie di vantaggi, che permettono di fornire al mercato occhiali di buona qualità a prezzi vantaggiosi e soprattutto con tempi rapidi di risposta, così riassumibili:
- una maggiore dimensione porta ad un aumento della quantità prodotta e alla conseguente riduzione dei costi unitari dei prodotti, le cosiddette economie di scala;
- la riduzione dei costi di transazione: costi di trasporto e di stoccaggio, un maggior controllo, coordinamento e informazione
- aumentano le barriere all'entrata: i concorrenti per competere devono a loro volta integrarsi per contrastare i vantaggi che derivano da tale processo;
- aumenta il potere contrattuale nei confronti di fornitori e clienti;
- aumentano le competenze e le tecnologie possedute dall'impresa.

Con l'integrazione verticale, però, si corre il rischio di creare una struttura troppo rigida che va a discapito della flessibilità. Le imprese leader avviano dei gradi di integrazione diversi, mantenendo comunque un certo margine di elasticità interni.
Accanto alle aziende leader operano imprese di medie dimensioni, alcune delle quali sono delle imprese follower o emergenti, che generalmente producono la stessa tipologia di prodotto delle grandi imprese (occhiali, sia in metallo che in plastica), meno legato al fattore moda ma con un ampio mix di prodotti diversificati. Queste imprese sono molto legate al contesto territoriale, infatti, per la loro attività si avvalgono di stretti accordi di collaborazione con altre imprese specializzate del distretto. Ricorrono ai terzisti per le lavorazioni specializzate e a subfornitori quando si presentano dei picchi di domanda da soddisfare. Questo modello di produzione attraverso l'esternalizzazione di fasi, presenta per le imprese di medie dimensioni, notevoli vantaggi in termini di flessibilità e di sunk cost, ma presenta un particolare elemento critico quale il coordinamento delle varie unità produttive che comporta delle difficoltà concernenti la qualità dei prodotti, il rispetto dei tempi di consegna e la sincronizzazione dei cicli.
Inoltre, tali imprese essendo di dimensioni notevolmente più ridotte rispetto alle aziende leader, sono penalizzate dal punto di vista commerciale e ciò impedisce loro di arrivare direttamente al consumatore finale.
Infine, come ultimo stadio in termini di dimensione, c'è la miriade di produttori di piccole dimensioni e ditte artigiane, quasi sempre legati da rapporti di co-maker nei confronti dei produttori medio grandi, per i quali effettuano delle particolari fasi di lavorazione.
La struttura del distretto in sostanza può essere definita, secondo Rullani, a "geometria variabile", nella quale si alternano e coesistono strategie differenti: l'integrazione verticale e la disintegrazione del processo produttivo in una miriade di piccole e piccolissime imprese. A seconda dei momenti si afferma l'uno o l'altro modo di operare. Infatti, nei periodi difficili i rapporti tendono a diventare più tesi quando le imprese maggiori preferiscono controllare e gestire direttamente tutte le lavorazioni, internalizzando anche fasi che prima venivano assegnate a terzisti.

Questo brano è tratto dalla tesi:

Opzioni strategiche per le piccole-medie imprese distrettuali di fronte alla globalizzazione: il caso dell'occhialeria bellunese

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Informazioni tesi

  Autore: Eleonora Costantin
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2002-03
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Commercio
  Relatore: Fabio Antoldi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 206

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Parole chiave

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