Creatività e Managerialità nelle aziende della Moda. Caso “Moschino”

Oggi molte maison si stanno strutturando per quanto riguarda il sistema di pianificazione e controllo. Moschino, essendo parte del gruppo Aeffe, quotata in borsa, deve rispettare alcuni obblighi informativi e, di conseguenza, ha introdotto strumenti di pianificazione e controllo.

Secondo il CEO A. Varisco, è fondamentale fare un’analisi tra l’action plan e l’aderenza con gli obbiettivi preposti. “Questo perché il mondo non sta vivendo il periodo come negli anni ’80, quando rendeva tutto. Ora siamo in una fase, in cui la parte di razionalizzazione e di minor sprechi acquisisce sempre maggior importanza anche nel settore della moda.
Sicuramente, a posteriori, dopo aver definito il piano da seguire, la figura del controller e del CFO è fondamentale. E’ molto utile avere strumenti per misurare le performance.
Questo, però, è possibile solo in alcune aree. Un esempio è il retail con i KPI (Key Performance Indicators)8. Nel caso dell’ufficio stile è già più difficile trovare degli strumenti per la misurazione della performance.”

Per quanto riguarda gli strumenti di programmazione e controllo utilizzati oggi in Moschino, la CFO Ilaria Piemontese li mette in questo ordine di importanza:

1) La pianificazione strategica è fondamentale: è il primo passo nella gestione. Bisogna avere prima la strategia decisa dalla direzione, sapere dove si vuole arrivare e poi avere un approccio top-down. La pianificazione strategica fornisce un supporto ai vertici aziendali nella formulazione e realizzazione delle decisioni strategiche e nella delega della gestione competitiva, con un orizzonte di riferimento di medio-lungo periodo. In questa fase vengono definite le linee d’azione, negoziati ed assegnati obiettivi e responsabilità ed allocate le risorse ai programmi strategici e alle diverse unità organizzative.

2) Il budget è al secondo posto, perché deve essere definito subito dopo aver deciso la strategia da seguire. Rappresenta il programma delle operazioni di gestione delle diverse unità funzionali, da attuare nel breve periodo, finalizzato al raggiungimento di determinati obiettivi globali d’azienda.

3) Sistemi di reporting direzionale e valutazione delle performance sono anche molto importanti, in quanto legati al budget. Le funzioni di questo sistema sono: la rilevazione dei risultati effettivi, la comparazione di quest’ultimi con gli obiettivi del budget, dell’analisi degli scostamenti tra i risultati e gli obiettivi, dell’individuazione delle eventuali aree problematiche. In Moschino SpA l’analisi degli scostamenti tra obiettivi di budget e risultati consuntivi viene effettuata molto spesso. Ci sono quattro chiusure di bilancio all’anno, tre revisioni del budget, revise budget e la visione del pre closing. Per cui c’è un controllo 7-8 volta all’anno. I sistemi di reporting possono essere collegati ai sistemi di incentivazione e, quindi, assumere un impatto sui comportamenti dei manager.

4) In Moschino è previsto il sistema di incentivi collegato al budget. E’ un sistema di incentivi basato sul raggiungimento di certi obiettivi prefissati in termini di fatturato dei negozi, dei commerciali, delle campagne vendita. In alcuni casi, però, esiste anche un sistema di incentivazione per la parte creativa. E’ una recente conquista introdotta due anni fa: questo incentivo viene dato alle persone che devono gestire il budget e il responsabile viene misurato in base al rispetto del budget. In questo caso è il sistema premiante per la parte del controllo dei costi.

I piani di incentivazione del gruppo Aeffe sono resi pubblici dai comunicati stampa. Un esempio è il piano di incentivazione di lungo periodo riservato ad amministratori esecutivi, istituito il 6 giugno 2013 fino al 2016. Il Piano si propone di incentivare i beneficiari alla creazione di valore per la società e tutti i suoi azionisti. Prevede la corresponsione di un incentivo monetario a favore dei beneficiari subordinatamente alla realizzazione di obiettivi aziendali di gruppo. L’ammontare dell’incentivo monetario viene predeterminato dallo stesso consiglio di amministrazione al momento dell’individuazione dei beneficiari, su proposta del comitato per la remunerazione in misura corrispondente ad una determinata percentuale della remunerazione globale di ciascun beneficiario. L’obiettivo stabilito è il raggiungimento di un certo livello di EBITDA consolidato cumulato su un periodo di riferimento che include gli esercizi 2013, 2014, 2015 e 2016, ferma l’ulteriore condizione che il rapporto tra posizione finanziaria netta e l’EBITDA consolidato dell’esercizio 2016 non sia superiore ad una soglia determinata.

5) Contabilità analitica è un complesso di scritture che riguarda la determinazione preventiva, la rilevazione consuntiva, l’imputazione, il raggruppamento, l’analisi, la dimostrazione e il controllo dei costi e dei ricavi aziendali, nonché il calcolo dei risultati economici particolari. Questa misurazione della performance è estremamente importante, qui rientrano royalties e provvigioni da licenze e partnership.

6) Contabilità generale è il sistema finalizzato alla rilevazione della dimensione economico-finanziaria delle operazioni di gestione, sulla base di rilevazioni svolte secondo un ben preciso metodo (partita doppia). Questo metodo di controllo è orientato prevalentemente verso la comunicazione esterna. Per questo è meno rilevante per il controllo dell’azienda, rispetto agli strumenti precedenti.

Non sono presenti: contabilità industriale (cost accounting) e costi standard, perché la Moschino è una maison e la produzione è affidata ai licenziatari terzi (Aeffe).

Il CEO, A. Varisco, invece, ha aggiunto che negli ultimi due anni sta pensando al possibile inserimento di un altro strumento di controllo: la balanced corecard. Questo strumento rappresenta il più famoso modello di reporting evoluto, proposto da Kaplan e Norton nel 1992. Vengono individuati quattro aspetti della gestione sui quali viene eseguito costantemente il controllo e la misurazione delle performance: la visione dell’azienda dalla prospettiva dei clienti, quella interna, quella finanziaria e quella dello sviluppo. Questo strumento permette di tradurre la missione in qualcosa di misurabile, perché oggi non si può gestire ciò che non lo è. Se non puoi misurare qualcosa, vuol dire che la premessa della visione e, quindi, la missione non è chiara. E’ un’esigenza per dare una certa coerenza alla strategia dell’azienda.

Secondo gli autori, l’attenzione rivolta a queste quattro prospettive contemporaneamente può assicurare il successo competitivo e l’efficienza aziendale nel breve termine e, allo stesso tempo il successo strategico a medio-lungo termine. L’obiettivo di balanced corecard è quello di tradurre la strategia dell’impresa in un insieme di obiettivi coerenti e misurabili, in grado di segnalare quando i miglioramenti dal punto di vista operativo non si traducono in successo finanziario e quando occorre rivedere la strategia o i piani di implementazione della stessa. E’ fondamentale la selezione delle informazioni da includere nel balanced corecard, o reporting integrato. Devono essere poche ma significative variabili critiche. E’, infine, indispensabile che questo strumento sia collegato con gli altri sistemi di gestione dell’impresa, e in particolare con gli altri meccanismi di pianificazione e controllo.