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Dirigere con la mente o con il cuore? Dall'autorità all'autorevolezza: new perspectives management

Il counselling nelle organizzazioni. Il manager come counsellor

Prima di esporre nei successivi paragrafi in che cosa consiste la consulenza di processo, ritengo doveroso fare una premessa personale, oltre che esplicativa di un modello teorico pratico introdotto già nella disamina storica effettuata nel primo capitolo, e che costituisce parte della mia formazione professionale e personale.
Quello che in questi anni maturato in termini di conoscenze e competenze, è la tecnica, o come qualcuno la definisce, l’arte del counselling Nei contesti organizzativi in cui lavoro e con i quali collaboro, ho sempre approntato la mia attività consulenziale secondo
l’approccio non direttivo, o centrato sul cliente di stampo rogersiano, cercando sempre comunque di offrire un apporto consulenziale che si sostanzi non solo su ciò che il cliente espone in termini di problematiche lavorative, ma anche e soprattutto, sull’ascolto del mondo interno del cliente stesso, delle sue difficoltà inter e intrapersonali.

Di seguito proverò in modo umile e basandomi sia sulla letteratura specialistica, nonché sulla mia quotidianità, a delineare ciò che, consulenti, manager, leader, formatori, dovrebbero fare per accrescere il benessere organizzativo in chiave olistica, quindi sia da un punto di vista del benessere organizzativo in termini organizzativo e strutturale, sia dal punto di vista del benessere del personale che vive ed abita l’organizzazione. Ma più ancora che sul”fare”, vorrei riflettere sull’”essere”, cioè sulle qualità morali e sulle risorse personali che manager, leader, consulenti e formatori dovrebbero possedere.

È umano riconoscere che i cambiamenti nel modello di vita lavorativa comportano pressioni e difficoltà a molte persone. E’ realistico e molto pratico rendersi conto che il counseling può essere il mezzo più economico per migliorare le prestazioni, considerando che la qualità del lavoro risente di fattori personali. Chiaramente sebbene si conoscano i benefici che la pratica del counseling produce in organizzazione, non tutti i datori di lavoro, manager e colleghi sono disposti a praticarlo, e questa riluttanza deriva da alcune paure:
- Temono che il loro di valutazione/controllo possa venire indebolito;
- Pensano che se mostrano comprensione potrebbero essere sfruttati dai collaboratori;
- Pensano che essere comprensivi con una persona significhi non poter pretendere più nulla da lei;
- Dicono che il loro incarico non contempla anche fare “assistenza sociale”;
- Dicono semplicemente di non avere tempo.

Il tempo speso a fare counseling con un collaboratore non è presumibilmente molto e sarà con tutta probabilità ben ripagato in termini di aumento delle produttività e di motivazione.
Oppure hanno paura che permettendo ad una persona di “aprirsi”, questa potrebbe abbandonarsi improvvisamente alle emozioni, e sarebbe spiazzante. Esistono altre apprensioni ed errori tipici che trattengono alcuni manager dall’offrire aiuto anche se sono nella posizione migliore per farlo:
- Cominciano a rincuorare l’altro: e questo può essere doppiamente scoraggiante;
- Vanno direttamente alla soluzione;
- Pensano che aiutare sia fare qualcosa per l’altro;
- Ritengono che dovranno riuscire a trovare almeno un consiglio valido.

E allora cosa dovrebbero fare? Fare counselling, cioè sospendere ogni tipo di giudizio e pretesa sull’altro e mettersi in ascolto. Compito del counsellor è capire, stimolare e mobilitare le risorse del cliente. La capacità di comprensione, empatia come viene tecnicamente chiamata, è un’abilità particolare. Non è una dote comune. La capacità più comune è quella di ascoltare velocemente ciò che uno dice e con sorprendente rapidità prepararsi a ciò che diremo subito dopo. Uno dei motivi per cui siamo così rapidi è che tutti noi abbiamo filtri e sbarre ben sviluppati attraverso le quali facciamo passare tutto ciò che udiamo, tocchiamo, odoriamo e assaggiamo.

Il counselling aiuta a tenere a bada questo sistema di filtraggio automatico. Il nostro sforzo mentale è interamente rivolto a comprendere come le cose appaiono al cliente.
Come può un manager non giudicare? Ciò che fa per lo più un manager o un supervisore con i suoi subordinati è in un certo senso collegato con il controllo e la valutazione (giudizio) del loro rendimento. Non credo di sbagliarmi. Dubito che molti manager vedano la maggior parte dei rapporti che hanno con i loro dipendenti libero da una forma più o meno esplicita di controllo. E’ probabile che dicano che parlano con loro per motivarli, ma motivare non è parlare o influenzare.

Il termine “counsellor” comprende qualsiasi persona che sinceramente si senta abbastanza libera di mostrare interesse e disponibilità a capire la situazione o il problema di qualcun altro, dal punto di vista dell’altro, e di aiutarlo a risolverlo.
L’ascolto del “counsellor” è una tecnica di comunicazione, dove il contenuto di ciò che dice il counsellor è ricco di comprensione per il cliente. Quasi sempre l’ascolto si rivela la risposta migliore, talvolta essere compresi ed essere in grado di esplicitare il problema, è tutto ciò di cui il cliente ha bisogno. Quando gli si dà un nome, il processo che porta alla soluzione del problema è già cominciato. Il cliente può non avere bisogno d’altro. Chiaramente non si può rimare a lungo nella fase dell’ascolto, altrimenti questo ad un certo punto non diventa più aiuto.

Dobbiamo orientare il cliente verso un obiettivo agito, che passa inizialmente da un cambiamento del modo di pensare. Occorre provocare un cambiamento di prospettiva. Quando si vede la situazione-problema sotto un altro aspetto, l’intera situazione prende un’altra forma. Il lavoro del counselor è come picchiare su una lastra di vetro con un martello per produrre sottili incrinature, senza romperlo subito. Starà al cliente rompere i vecchi schemi nel modo che egli ritiene migliore. Il rispettare in tempi e i modi del cliente mi porta a declinare un altro principio del counseling, che è il rispetto.
[…]

Questo brano è tratto dalla tesi:

Dirigere con la mente o con il cuore? Dall'autorità all'autorevolezza: new perspectives management

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Informazioni tesi

  Autore: Valentina Malinverni
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2015-16
  Università: UniCusano - Università degli Studi Niccolò Cusano
  Facoltà: Scienze della Formazione
  Corso: Psicologia delle Organizzazioni e dei Servizi
  Relatore: Renato Pisanti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 147

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Parole chiave

human resource
counselling organozzativo
consulenza di processo
nuove strategie manageriali

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