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Impresa sociale tra innovazione e cooperazione: un'analisi esplorativa sulle reti innovazione nel Mezzogiorno

Innovare attraverso le alleanze strategiche

Con il termine “alleanze strategiche” si fa riferimento ad una serie di collaborazioni interaziendali tra imprese che, indipendentemente dalla relativa forma giuridica e dalla natura delle organizzazioni partecipanti, siano in grado di esercitare un’influenza significativa sui percorsi strategici, sulla capacità competitiva e sul modo di competere dell’impresa. Oggigiorno la ricerca di alleanze rappresenta un fenomeno in rapida ascesa e ciò è facilmente comprensibile considerando che le imprese operano in un ambiente che richiede flessibilità, innovazione ed una specializzazione sempre più forte. Le relazioni inter-organizzative prendono corpo quando le imprese si trovano in una posizione strategica vulnerabile e hanno bisogno di ulteriori risorse, oppure quando sono in una posizione sociale forte e quindi sono in grado di attrarre ed instaurare relazioni con altre organizzazioni.

Le alleanze possono assumere diverse configurazioni: alleanze orizzontali, verticali e trasversali. Le prime includono relazioni di collaborazione con i concorrenti attuali o potenziali per beneficiare della combinazione di risorse e competenze complementari. Si possono distinguere due categorie di relazioni orizzontali:
- basate sulla ridondanza: create da imprese concorrenti che investono risorse omogenee, con l’obiettivo di sfruttare economie di scala;
- basate sulla complementarietà: realizzate attraverso l’incrocio di competenze distintive per co-produrre valore. Le alleanze verticali comprendono, invece, accordi a monte, direttamente funzionali a produrre l’output aziendale (es. accordi con fornitori di materie prime) e a valle, volti a gestire nel migliore dei modi le relazioni con i clienti e i distributori.

Le alleanze trasversali, invece, includono relazioni di collaborazione tra imprese che operano in settori differenti (ad esempio le alleanze che coinvolgono produttori di beni/servizi sostitutivi o complementari).
La collaborazione con un’altra impresa non è un’operazione priva di rischi, infatti oltre alle variabili classiche relative ai concorrenti, alla domanda, ai fornitori, entrano in gioco altre variabili, ad esempio l’affinità col partner, le modalità di gestione della collaborazione, la compatibilità delle risorse, ecc. Di conseguenza, il processo che porta alla creazione di un’alleanza è lungo e complesso.

In passato pochi studiosi si sono soffermati sul processo di sviluppo di un’alleanza, mentre negli ultimi anni l’attenzione si è focalizzata proprio su questo aspetto. Innanzitutto, vi è una fase che si può definire esplorativa, durante la quale l’impresa mette in atto una serie di operazioni di carattere conoscitivo, raccogliendo dati e informazioni sul mercato, sul settore e sul potenziale partner. Si valutano quindi le “condizioni dell’alleanza” che si possono ricondurre a tre variabili principali: forze collettive, grado di conflitto tra i partner e interdipendenze.

Le forze collettive sono le dotazioni di risorse aggregate possedute dai partner in relazione agli specifici obiettivi strategici che mirano a perseguire congiuntamente. La resource-based view suggerisce che le alleanze vengono formate per ottenere l'accesso a risorse critiche delle altre imprese; lo scopo è quello di avere risorse sufficienti per perseguire la creazione di valore. Le possibilità di successo aumentano quando le forze collettive degli altri attori sono esaltate combinando il loro potere di mercato, la tecnologia e le altre risorse chiave.

Per quanto riguarda, invece, il grado di conflitto tra i partner si riferisce alle diversità tra le loro referenze, i loro interessi e le relative routine organizzative. Questa variabile è importante ai fini del successo di un’alleanza perché una cooperazione efficace richiede un basso livello di conflittualità. I motivi che conducono a situazioni conflittuali tra i partner si possono far ricadere in tre categorie principali. In primo luogo, le aziende partner possono essere dotate di diverse routine organizzative, tecnologie, processi decisionali, stili e preferenze. Di conseguenza sono necessari molti più sforzi sia in termini monetari che temporali per giungere ad un accordo. La seconda fonte di conflitti ha a che fare con gli interessi privati ​​e il comportamento opportunistico dei partner ed il terzo tipo di potenziali conflitti si riferisce, invece, alle imprese concorrenti nello stesso mercato che sono esterne all'alleanza e che possono influire sul successo della stessa.

Infine, la terza alleance condition è rappresentata dalle interdipendenze, che si riferiscono a quelle condizioni per le quali i benefici si trasferiscono da un partner all’altro: se l’impresa A dipende dall’impresa B, ma quest’ultima non dipende in alcun modo da A, allora non ci sarà alleanza, solo quando le imprese dipendono l’una dall’altra si svolgerà la cooperazione.
Se, dopo aver raccolto informazioni sulle caratteristiche dei partner, si rileva un elevato grado di forze collettive, un basso livello di conflitto e un elevato grado di interdipendenza, si passa allo sviluppo vero e proprio dell’alleanza. Nel processo di sviluppo di un’alleanza si possono individuare tre fasi (figura 3):

- fase della formazione (formation): si formula la strategia per allearsi, si identificano i partner e tutti gli elementi che ne permettono la realizzazione;
- fase delle operazioni (operation): implementazione dell’accordo;
- fase finale (outcome): si valutano i risultati raggiunti e si apportano eventuali modifiche all’alleanza.

Il processo di contrattazione di un’alleanza si presenta spesso lungo e complesso. La negoziazione può essere divisa in tre fasi: la prima consiste nello scambio di opinioni e nello studio reciproco, in modo da capire le intenzioni sull’alleanza; la seconda, vede la stesura di un protocollo di intesa in cui vengono evidenziate le caratteristiche principali dell’accordo; la terza vede la stesura del contratto e la firma dei contraenti.

Gli obiettivi che i manager devono raggiungere attraverso l’alleanza variano a seconda del partner e del grado di integrazione organizzativa che l’alleanza richiede. Dall’incrocio tra queste due variabili emergono quattro classi di alleanze strategiche:
- le alleanze pro competitive: si tratta di alleanze tra il produttore ed i distributori o fornitori, al fine di migliorare i propri prodotti/servizi. Le imprese non sono concorrenti tra loro e quindi c’è un basso potenziale di conflitto e un alto livello di integrazione;
- le alleanze non competitive si sviluppano, in genere, tra imprese appartenenti allo stesso settore, ma che non sono rivali dirette;
- le alleanze competitive: sono alleanze che si instaurano tra imprese concorrenti che operano sul medesimo mercato;
- le alleanze precompetitive: sono alleanze che si sviluppano tra imprese appartenenti a settori diversi che mettono insieme le loro conoscenze per dar vita a progetti comuni (ad esempio realizzare un nuovo prodotto da vendere poi separatamente). Il grado di integrazione è alto così come il potenziale di conflitto (che aumenta man mano che si avvicina al momento del lancio del prodotto).
- Per far si che le alleanze abbiano successo, le imprese hanno iniziato a sviluppare strutture organizzative di supporto e a considerare come una competenza fondamentale la capacità di creare e gestire partnership efficaci, si parla a tal proposito di partner relationship management (PRM).

Molte alleanze strategiche assumono l’aspetto di alleanze di marketing. Tali accordi rientrano in quattro categorie principali: alleanze di prodotto o di servizio, promozionali, logistiche e collaborazioni di prezzo.

Le alleanze strategiche possono essere raggruppate in due macrocategorie: alleanze non equity e alleanze equity. Le prime si basano solitamente su accordi informali con cui le imprese sviluppano un rapporto di collaborazione senza assumere partecipazioni azionarie e senza costituire nuove organizzazioni. Le alleanze equity, invece, sono sempre di tipo contrattuale comportano una modifica nella struttura proprietaria delle imprese.

Dall’analisi fin qui svolta emerge che nelle relazioni interorganizzative l’elemento essenziale è l’esistenza di ambiti concreti di collaborazione nei quali, attraverso la ricombinazione delle conoscenze scambiate, l’impresa da vita a processi innovativi indispensabili per la sua sopravvivenza sul mercato. Il descritto comportamento relazionale si impone in primis nelle organizzazioni imprenditoriali ricomprese nella categoria dell’impresa sociale: “un’impresa che mantiene forti legami con la comunità territoriale in cui opera e che trae le risorse di cui ha bisogno da una pluralità di fonti: dalla pubblica amministrazione quando i servizi hanno una natura meritoria riconosciuta, dalle donazioni di denaro e di lavoro, ma anche dal mercato e dalla domanda privata”. Non a caso, l’impresa sociale rappresenta l’oggetto di osservazione del presente lavoro.

Questo brano è tratto dalla tesi:

Impresa sociale tra innovazione e cooperazione: un'analisi esplorativa sulle reti innovazione nel Mezzogiorno

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Informazioni tesi

  Autore: Nicoletta Ricciardella
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2012-13
  Università: Università degli Studi di Salerno
  Facoltà: Economia
  Corso: Consulenza e Management Aziendale
  Relatore: Gerardino Metallo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 244

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