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Il lavoro nel XXI secolo

Gestione delle risorse umane in Italia

La valutazione delle risorse umane rimane una parte importante che garantisce la coerenza tra strategia di business, struttura organizzativa e caratteristiche delle risorse stesse.

A partire dagli obiettivi strategici di sviluppo dell'azienda e dei suoi orientamenti culturali di fondo si procede, infatti, in due direzioni specifiche:
1. definizione/verifica della struttura organizzativa, specificando gli elementi macro e micro-strutturali necessari al suo efficace funzionamento.
2. analisi del personale in forza all'azienda, per verificare sia i comportamenti lavorativi e i determinati risultati, sia il possibile sviluppo professionale in prospettiva futura.

Appaiono piuttosto evidenti i collegamenti esistenti tra le attività di valutazione e gli altri sistemi di gestione delle Risorse Umane, come ad esempio la formazione l'addestramento, lo sviluppo, la mobilità, la carriera e la retribuzione.

In particolare, la valutazione delle prestazioni appare come il passaggio critico per poter mettere in moto le altre leve.

Nel valutare le prestazioni si hanno da una parte le ricompense lavorative e dall'altra l'inevitabilità di queste valutazioni.

La valutazione resta comunque sempre presente in tutti i contesti organizzativi, in quanto essa rappresenta un passaggio gestionale importante e inevitabile per il funzionamento di qualsiasi sistema cooperativo quindi risulta rendere tale processo sistematico, periodico/continuo e basato su criteri oggettivi e omogenei.

Nella costruzione di un sistema di valutazione è importante, quindi, tenere conto di alcune considerazioni di fondo;
• L'aderenza rispetto alle prassi quotidiane di lavoro di cui dovrebbe rappresentare una formalizzazione.
• La coerenza rispetto agli orientamenti culturali e agli altri sistemi di gestione delle Risorse Umane presenti nell'organizzazione.
• L'impatto profondo rispetto ai comportamenti delle persone: la valutazione è tra i sistemi del personale quello che più di altri incide sullo svolgimento delle attività quotidiane.
• La triangolazione di obbiettivi/interessi tra organizzazione, valutatore e valutato, che necessita di essere compresa e gestita in tutte le sue sfumature e implicazioni.

Alla luce di queste considerazioni complessive rispetto ai temi della valutazione si focalizzano le così dette 3P: posizione, prestazione e potenziale.

Le tradizionali prospettive sistemico-situazionali non spiegano i problemi di organizzazioni dai confini più incerti, flessibili o a network.

Tali prospettive portano a limitare l'analisi agli assetti organizzativi interni in una data entità sociale, mentre ostacolano, invece, lo studio dei cambiamenti organizzativi di aumento/riduzione di essi.

Ogni entità sociale ha, infatti, a disposizione varie alternative; svolgere dati processi al proprio interno organizzando coloro che ci lavorano è conseguenza dei comportamenti , oppure stabilire relazioni di varia natura con altre entità sociali per ottenere lo stesso risultato.

In quest'ottica, nuove possibilità di risposta alla complessità organizzativa possono essere, viceversa, trovate dalla funzione DIPER, che invece di essere configurate come unità organizzative aziendali, sembrerebbero agenzie che forniscono competenze e servizi in una logica monopolistica, non tanto nel fare più consistenti investimenti in integrazione, quanto ricercando soluzioni diverse basate sulla costruzione di legami interorganizzativi di diversa intensità e sul ricorso a rapporti di lavoro non necessariamente “dipendenti e gerarchici”.

La questione dovrebbe spostarsi dalla gestione individuale o collettiva dei rapporti di lavoro, alla comparazione e scelta di forme di regolazione alternative, oppure alla definizione di politiche e strumenti per la gestione di Risorse Umane non necessariamente interni e regolati da un rapporto di lavoro subordinato, ma semplicemente collegati all'organizzazione stessa.

Il cambiamento globale dei rapporti di lavoro in generale o all'interno di una azienda, viene imposto da una serie di fattori quali: l'abbandono e la crisi della gerarchia, l'interdipendenza fra ruoli lavorativi, l'ampia autonomia del lavoratore la nascita di attività qualificate dirette a perseguire un determinato risultato. [...]

Questo brano è tratto dalla tesi:

Il lavoro nel XXI secolo

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Informazioni tesi

  Autore: Alexandru Pandelea
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2015-16
  Università: Università degli studi di Genova
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Gabriele  Cardullo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 61

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