Il Capital Budgeting: analisi teorica ed esperienza empirica

Le buone decisioni di investimento richiedono buone informazioni. Chi prende le decisioni potrà ottenere queste informazioni solo se gli altri manager sono incentivati a farlo. Ci sono quattro problemi informativi che i manager finanziari devono considerare. Il primo riguarda la coerenza delle previsioni. Le proposte di investimento, infatti, potrebbero essere fondate su ipotesi inconsistenti; ciò avviene quando i responsabili di due divisioni dell'impresa hanno una visione diversa del mercato (ad. esempio uno crede nella ripresa del settore, l'altro no). Questa incoerenza fa sì che i progetti della prima divisione sembrino migliori di quelli dell'altra, in quanto basati su previsioni più ottimistiche. La divisione dovrebbe ottenere, negoziando tra le parti, un consenso circa le stime sull'andamento del mercato e assicurarsi che tutti i VAN vengano ricalcolati sulla base di tali previsioni condivise. Solo a questo punto può essere presa una decisione razionale. E' per questa ragione che molte imprese iniziano il processo di capital budgeting fissando le previsioni dei principali indicatori economici (tasso di inflazione, crescita del reddito nazionale) e delle grandezze che interessano specificatamente la loro attività.
Queste previsioni vengono in seguito utilizzate come base per l'analisi di tutti i progetti di investimento. Il secondo riguarda le previsioni distorte. Chi è ansioso di ricevere l'approvazione di un progetto d'investimento privilegerà il suo lato migliore nel prevederne i flussi di cassa. Questo ottimismo eccessivo sembra essere una caratteristica comune delle previsioni finanziarie. Il conflitto di interesse rappresenta il terzo problema informativo, in quanto i responsabili degli stabilimenti e delle divisioni, a volte, hanno interessi che sono in conflitto con quelli degli azionisti. I nuovi responsabili di stabilimento, per esempio, hanno un naturale interesse a mostrare immediatamente buoni risultati, al fine di poter salire nella gerarchia dell'organizzazione. Per questo motivo, possono essere portati a proporre progetti con brevi tempi di recupero, anche se in tal modo il VAN è sacrificato. E se le loro prestazioni sono giudicate in base agli utili contabili, saranno attratti da progetti i cui risultati contabili sembrano buoni. L'ultimo problema informativo riguarda i fabbisogni informativi del top management. La valutazione degli investimenti sarebbe già uno sforzo notevole se tutto il processo fosse gestito da un'unica persona. Nella realtà, si tratta di un lavoro in comune. La cooperazione aggiunge conoscenze e capacità di comprensione, ma anche problemi. Alcuni sono inevitabili, un altro costo implicito di ogni business, altri possono essere diminuiti attraverso controlli e bilanciamenti di potere nell'ambito del processo. Molti problemi nascono dal forte desiderio del promotore del progetto di ottenere l'autorizzazione a investire. A mano a mano che la proposta sale le gerarchie dell'organizzazione, si formano delle alleanze. La preparazione della richiesta di autorizzazione comporta inevitabilmente discussioni e compromessi che limitano la successiva libertà d'azione. Quindi, una volta che una divisione ha selezionato le proposte dei suoi stabilimenti, gli stabilimenti si uniscono per combattere gli esterni. Questa concorrenza può essere utile quando stimola i responsabili delle divisioni a sviluppare migliori giustificazioni per ciò che hanno intenzione di fare. La concorrenza ha in ogni caso i suoi costi. Ogni anno un numero enorme di proposte può arrivare al livello dell'alta direzione, tutte sostenute da fronti compatti e strutturati in modo da risultare convincenti, come se fossero proposte di vendita. I comportamenti alternativi vengono infatti filtrati negli stadi precedenti. Il pericolo è che l'alta direzione non sia in grado di ottenere le informazioni necessarie per valutare razionalmente ogni proposta. Ad esempio, al problema se fissare il costo opportunità del capitale al fine del calcolo del VAN dei progetti delle divisioni, la risposta è sicuramente sì, avendo l'avvertenza di considerare i progetti a parità di classi di rischio. Infatti, la maggior parte delle proposte nasce a livello di stabilimento o di divisione e solo una piccola parte delle proposte analizzate arriva al livello dell'alta direzione. I responsabili degli stabilimenti e delle divisioni, per essere in grado di effettuare questa selezione preliminare, devono conoscere qual è il vero costo opportunità del capitale. Se le analisi sono povere, un'impresa deve affrontare due problemi. Il primo è che l'alta direzione non è in grado di valutare i singoli progetti. Il Bower, in uno studio su una grande impresa multidivisionale, ha rilevato che i progetti approvati da un responsabile di divisione raramente venivano rifiutati a livello di raggruppamento divisionale e quelli che raggiungevano l'alta direzione quasi mai erano bocciati. In secondo luogo, poiché i manager hanno un potere di controllo limitato sui singoli progetti, le decisioni di investimento sono di fatto decentrate indipendentemente da ciò che le procedure prevedono. Alcuni senior manager cercano di imporre una disciplina e compensano l'ottimismo fissando limiti rigidi alle spese per investimenti. Questo razionamento artificiale del capitale forza responsabili degli stabilimenti e delle divisioni a fissare le loro priorità. Si finisce per razionare il capitale non perché non sia disponibile nel mercato, ma come modo per consentire il decentramento delle decisioni.