La gestione della crisi di impresa

Nel primo capitolo si fornisce una definizione di declino e di crisi d’impresa. Il declino nasce da un processo di sviluppo degenerativo delle disfunzioni, al quale non si è saputo o potuto opporre una azione di risanamento efficace o delle quali non ci si è accorti tempestivamente per l’inadeguatezza dei sistemi di monitoraggio e/o per mancanza di sensibilità manageriale. La crisi è uno sviluppo ulteriore della fase del declino; è dunque la fase acuta, conclamata ed apparente all’esterno del declino; ed è un fenomeno quasi sempre irreversibile senza consistenti interventi esterni. Inoltre nello stesso capitolo si traccia il percorso evolutivo di tali fenomeni e si analizzano gli effetti sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa. La crisi d’impresa si manifesta quando viene a mancare in maniera permanente l’equilibrio del sistema in uno dei seguenti aspetti: economico, finanziario e patrimoniale.
Nel secondo capitolo si analizzano le cause di declino e di crisi (esterne, interne, oggettive e soggettive), fornendo una classificazione di queste cause secondo i vari autori. L’analisi delle cause del declino e della crisi è sempre un momento importante, soprattutto in vista del tentativo di rimuoverle, alla ricerca di nuovi equilibri e quindi di una sperata ripresa. Le cause del declino e della crisi possono derivare dall’azione delle variabili ambientali, esterne al sistema, da condizioni di inefficienza operativa di vario grado e livello verificatesi all’interno del sistema stesso o legata ad incapacità od errori dei manager e dell’imprenditore. L’ultima parte del secondo capitolo è dedicata alle varie modalità di intervento (diverse a secondo delle cause e della gravità dello stato di declino o di crisi) che possono essere messe in atto per risolvere tale problema. Una accurata analisi delle cause della crisi è importante per poter mettere in atto un’efficace processo di risanamento, destinato a modificare più o meno profondamente lo stato di salute dell’impresa (turnaround) o, nei casi più gravi se ciò non è possibile, si avrà la cessazione e la liquidazione dell’azienda. Quando la crisi non è risolvibile per via privatistica, cioè a mezzo di accordi tra gli stakeholder, ma si traduce nella ricerca di soluzioni per via pubblica, tipicamente per via giudiziaria, l’espressione turnaround non è utilizzabile.
Nel terzo capitolo si è analizzato il processo di diagnosi del declino o della crisi. In presenza di uno stato di crisi, la diagnosi, la quale mira ad una approfondita conoscenza di questo stato, costituisce quindi un passo necessario e propedeutico alla pianificazione e realizzazione di qualsiasi scelta in grado d’incidere sul futuro dell’impresa, in quanto soddisfa le esigenze conoscitive relative alla crisi stessa ed in particolare alle sue cause, senza le quali risulterebbe innanzi tutto arbitraria la valutazione sulla convenienza di un eventuale intervento risanatorio, nonché scarsamente efficaci le azioni predisposte.
Assai diverso, rispetto all’attività di diagnosi, è lo scopo al quale tendono le misure di prevenzione, infatti esse mirano ad allontanare o ridurre il rischio di uno stato di crisi. Le misure di prevenzione sono state analizzate nel quarto capitolo. Evidenti appaiano i vantaggi che l’adozione di un approccio di prevenzione, dai costi sicuramente controllabili, consente di ottenere, in confronto ai processi di risanamento ovviamente ex-post spesso peraltro con problematiche di realizzazione operative talvolta non superabili. Inoltre sono state studiate due fondamentali aggregazioni di misure di prevenzione: misure di prevenzione a carattere generale (insieme dei comportamenti e delle scelte che permettono di ridurre il rischio che all’interno del sistema di coerenze si sviluppino una o più incoerenze) e misure di prevenzione a carattere specifico (dirette ad evitare o a ridurre l’impatto di particolari situazioni e problemi a cui l’impresa, in funzione delle sue caratteristiche peculiari, risulta particolarmente esposta). Infine sono stati trattati gli strumenti utilizzati per valutare lo stato di crisi (modelli di previsione della crisi), essi devono essere in grado di stabilire se l’impresa, date le condizioni esogene ed endogene, presenti un’esposizione al rischio eccessiva o accettabile; ed è stato analizzato il grado di esposizione e preparazione di una impresa ad affrontare una crisi.
Infine nelle conclusioni si cerca di porre in risalto i concetti di cultura della crisi e del risanamento, che permetteranno di vedere la crisi come fonte di opportunità.