Le crisi d'impresa e le problematiche di risanamento. Il tormentato processo di ristrutturazione del Banco di Napoli

Che cos'è un risanamento aziendale? Trovare una risposta a questa domanda è stato più tortuoso di quanto si potesse pensare all'inizio di questo lavoro. Si potrebbe pensare al risanamento aziendale come una strategia dalla definizione ben circoscritta, dal contenuto certo, ma si cadrebbe in errore. Dalle varie teorie analizzate e dai relativi contenuti, una in particolare ha richiamato l’attenzione e si è rilevata corrispondente, in termini di contenuto, a ciò che si pensava fosse il risanamento: il turnaround. La coscienza di questa corrispondenza fra i due fenomeni ha consentito di tratteggiare, con maggiore certezza, il concetto studiato e di imboccare la strada verso un'analisi più dettagliata e completa del turnaround d'impresa. Il Capitolo Primo, pertanto, ha uno scopo prettamente preparatorio all'oggetto centrale di questo lavoro, in quanto vuole essere una panoramica attorno la definizione di crisi d'impresa, tenendo conto della difficoltà di poter individuare una definizione univoca e universalmente valida del fenomeno. Ciò è dovuto al fatto che ogni crisi presenta elementi che la differenziano da quelle precedenti e la distingueranno da quelle future. Tenendo conto dell’esistenza di diverse cause generatrici di altrettanti diversi stati di crisi, l’analisi si sposta sulla differenza esistente tra semplice declino e stato di crisi vero e proprio.
Sulla base di queste premesse, il Capitolo Secondo inquadra il tema della gestione delle crisi d'impresa. In tale capitolo, l'attenzione sarà focalizzata sulle modalità di prevenzione e di individuazione degli stati di crisi. Solo da un valido e approfondito lavoro di individuazione delle cause si possono impostare diagnosi corrette e interventi risanatori appropriati. In tale ottica, vengono presentati i principali strumenti di diagnosi della crisi, tra cui l'analisi dei bilanci, dei quozienti di bilancio, finanziaria, di mercato e della formula imprenditoriale. Dalle analisi suddette scaturisce la scelta se mantenere in vita l’impresa o se liquidarla: la convenienza tra l’una o l’altra scelta è l’oggetto dell’ultima parte del secondo capitolo. Il Capitolo terzo, il cuore di codesto lavoro, si concentra, invece, sulle soluzioni di risanamento dell’impresa in crisi. Anche in questo caso l’analisi si sdoppia tra la possibilità di intraprendere la via giudiziale e quella di intraprendere la via stragiudiziale al risanamento. L’analisi si sposta poi sul turnaround e quindi sulla formulazione del vero e proprio piano di risanamento, consistente nella predisposizione del piano finanziario e del piano industriale. Secondo i maggiori esperti internazionali di turnaround, si possono distinguere tre tipi di piano che si distinguono in quanto a tempi di realizzazione e al differente orizzonte visivo: il piano di emergenza, con il quale l'impresa tenta di tamponare ed arrestare l'emorragia economico-finanziaria mediante strategie volte alla riduzione dei costi e tagli di attività, tipica di ogni crisi acuta, con l'obiettivo di generare flussi di cassa positivi; il piano di stabilizzazione, con il quale si cerca di riportare l’impresa all’equilibrio economico; e il piano di rilancio, che intende riportare l’impresa ad adeguati risultati e a livelli di performance paragonabili a quelli precedenti al declino. L’oggetto del Capitolo Quarto è concentrato sull’individuazione del ruolo svolto dall’advisor nella predisposizione del piano di risanamento, nonché nella gestione dei non facili rapporti con i creditori, che rappresentano i maggiori destinatari del piano. Lo studio nel Capitolo Cinque dello stato di crisi di una grande impresa bancaria italiana, quale il Banco di Napoli (vecchia gloria del Mezzogiorno), e delle caratteristiche che ha assunto il processo di risanamento, ha permesso di trovare conferma in quanto si era sottolineato nella prima parte teorica di questo lavoro. La prima parte del capitolo in questione è dedicata all’analisi delle cause delle crisi bancarie e degli interventi di soluzione, al fine di introdurre alcuni concetti chiave che saranno poi esplicati nell’analisi del caso. Si è preferiti suddividere la tormentata vicenda del risanamento del Banco di Napoli in tre paragrafi: l’uno dedicato al risanamento condotto negli anni ’90, quando ancora era un’azienda pubblica, e alle accese discussioni aperte attorno sia alla predisposizione del piano, sia alla cessione avvenuta a favore della cordata INA-BNL per pochi miliardi di lire; l’altro dedicato alla ristrutturazione del Banco, all’alba del nuovo millennio, realizzata dal nuovo acquirente, il S. Paolo-IMI; l’ultimo dedicato all’analisi del progetto di fusione, previsto dal S. Paolo, come ultima fase del processo di risanamento.